But not only because of the lost soccer match against Spain. But that was only part of my journey through my home country, which is stumbling in many ways.
That night, I sat in front of the big screen with my friends in Upper Franconia, Germany. But before I got there, I already had an odyssey behind me. From one meeting to the next and Deutschlandfunk on the radio. The roads were a nightmare. construction as far as the eye could see. The highway was one big obstacle course: two lanes for trucks, one for cars, and everyone in a never-ending traffic jam.
On the radio, I heard the complaints about the current government and the shock at the rise of the right. It couldn’t just be the immigration policy. The wrong priorities in spending money also contributed to general dissatisfaction.
The economy was also in dissatisfaction mode. The business was pulling back, saving instead of investing. The silver bullet of the moment? Artificial intelligence. It was supposed to increase efficiency and bring the numbers back into the black. Suppliers from Asia were supposed to submit their CO2 certificates to keep import duties low. But the budgets for this were frozen for the time being.
The company’s offices in Asia also suffered from the cost-cutting measures. Local managers worked by the book or cooperated with financiers to get rich quickly. Purchasers preferred to make deals with suppliers instead of cutting costs. All to the detriment of the companies, which didn’t even notice.
Salvation was sought in sales. Headquarters sent its managers to Asia to increase sales. But the plan backfired. Asian customers quickly realized that the supplier was under pressure. The managers had to accept the prices dictated by the customer just to sign the order before they left.
An experienced interim general manager was needed. Someone who understood the local culture and situation and could build a bridge between East and West with experience in all departments. Through dedicated business development and transformation, he has so far achieved a turnaround in orders, satisfied customers, and increased sales.
But the CFO at headquarters was no fool. He tried to reduce the cost of the qualified interim manager by offering him a multi-year contract at a low salary. He knew full well that he would soon find another local manager in a permanent position. But the experienced interim manager refused. This left a critical gap in the branch’s leadership. “Never mind,” they thought, “the experienced sales manager can take over, he flies there several times a year anyway.
Am I exaggerating? Anyone who can relate to this and is looking for effective solutions for their plants in Asia should talk to me.
Gewinner “Expert of the Year 2024” im Interim Management, Karlheinz Zuerl
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Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)
Expert of the Year 2024 in Interim Management, Karlheinz Zuerl
🌟 Tipps für angehende Interim Manager: Erfolgsgeheimnisse enthüllt! 🌟
Was sind die entscheidenden Fähigkeiten für angehende Interim Manager? Hier sind zwei essenzielle Tipps, die den Unterschied machen:
🔹 Denke wie ein Entrepreneur, nicht wie ein Manager: Als Interim Manager bist du der verlängerte Arm des Headquarters, aber das bedeutet nicht, dass du nur Anweisungen umsetzt. Du musst unternehmerisch denken und handeln. Betrachte jede Herausforderung aus deinem eigenen Blickwinkel und finde kreative Lösungen. Deine Fähigkeit, proaktiv und innovativ zu handeln, ist der Schlüssel zum Erfolg.
🔹 Sei ein Allround-Talent: Besonders in internationalen Einsätzen, wie in meinem Fall in Asien, ist Vielseitigkeit gefragt. Du musst in allen Abteilungen fit sein und die Fähigkeit haben, den Mitarbeitern praktisch zu zeigen, wie es geht. Oft wissen sie nicht genau, was ihre Jobbeschreibung umfasst, und hier kommst du ins Spiel. Ob Einkauf, Lean Production, Finanzen oder Vertrieb – du musst überall den Durchblick haben. HR bildet hierbei keine Ausnahme, denn es ist das Herzstück jeder Organisation. Deine umfassende Expertise in diesen Bereichen ermöglicht es dir, die Mitarbeiter effektiv zu führen und das Unternehmen voranzubringen.
Diese beiden Fähigkeiten – unternehmerisches Denken und umfassende Fachkenntnisse – sind essenziell für den Erfolg als Interim Manager. Es gibt sicherlich noch weitere wichtige Aspekte, aber diese beiden sind der Grundstein.
Bist du bereit, den nächsten Schritt zu machen und als Interim Manager durchzustarten?
Doch nicht nur wegen des verlorenen Fußballspiels gegen Spanien. Die Chancen wurden verpasst, das Handspiel übersehen, und so flog Deutschland aus dem Europapokal. Aber das war nur ein Teil meiner Reise durch mein Heimatland, das auf vielerlei Weise strauchelt.
Gewinner “Expert of the Year 2024” im Interim Management, Karlheinz Zuerl
An jenem Abend saß ich mit meinen Freunden in meinem Heimatdorf in Oberfranken vor der Leinwand und fieberte mit. Doch bevor ich dort ankam, hatte ich bereits eine Odyssee hinter mir. Von einer Versammlung zur nächsten, den Deutschlandfunk im Radio, und der ständigen Unruhe im Kopf.
Die Straßen waren ein Albtraum. Baustellen, wohin das Auge reicht, als ob sie sich verschworen hätten, meinen Weg zu blockieren. Die Autobahn war ein einziges Hindernisrennen: zwei Spuren für LKWs, eine für PKWs, und alle in einem Stau ohne Ende. Dazu noch die unsinnigen Radarfallen, die sich wie moderne Wegelagerer an jedem Kilometer aufstellten. Der Autofahrer hat keine Chance mehr. Fahren ist zum Glücksspiel geworden: langsam, mühsam und teuer.
Im Radio hörte ich die Beschwerden über die derzeitige Ampelregierung und den Schock über das Erstarken der Rechten. Nicht nur in Deutschland, sondern europaweit. Es konnte nicht nur an der „schwachsinnigen“ Zuwanderungspolitik liegen, die angeblich die Kriminalität in die Höhe trieb. Auch die falschen Prioritäten beim Geldausgeben trugen zur allgemeinen Unzufriedenheit bei. Die einheimische Bevölkerung fühlte sich übersehen und war verständlicherweise sauer.
Die Wirtschaft war ebenfalls im Unzufriedenheitsmodus. Europa steckte in einer Krise, politisch und wirtschaftlich, wie schon lange nicht mehr. Unternehmen zogen sich zurück, sparten, anstatt zu investieren. Die Wunderwaffe der Stunde? Künstliche Intelligenz. Sie sollte die Effizienz steigern und die Zahlen wieder in die schwarzen Bereiche bringen.
Fusionen und Übernahmen wurden geplant, um die Konkurrenz abzuhängen. Lieferanten aus Asien sollten ihre CO2-Zertifikate vorlegen, damit die Importzölle niedrig blieben. Doch die Budgets dafür wurden erst einmal eingefroren.
Sogar die Niederlassungen in Asien litten unter den Sparmaßnahmen. Die lokalen Manager dort arbeiteten nach Vorschrift oder kooperierten mit den Finanzlern, um schnell reich zu werden. Der Einkäufer verbandelte sich lieber mit den Lieferanten, anstatt die Kosten zu senken. Alles zum Nachteil der Unternehmen, die es nicht einmal merkten.
Das Heil suchte man im Vertrieb. Die Zentrale schickte ihre Verantwortlichen nach Asien, um den Umsatz zu steigern. Doch der Plan ging nach hinten los. Die asiatischen Kunden merkten schnell, dass die Lieferanten unter Druck standen – die Flüge zurück waren bereits gebucht. So mussten die Verantwortlichen die vom Kunden diktierten Preise akzeptieren, nur um den Auftrag noch vor Abflug zu unterschreiben.
Hier war ein erfahrener Interim General Manager gefragt. Jemand, der die lokale Kultur und Situation verstand und mit Erfahrung in HR, Finanzen, Ingenieurwesen und Supply Chain Management eine Brücke zwischen Ost und West schlagen konnte. Durch engagiertes Business Development, Restrukturierung und Transformation wurde bisher in den Aufträgen von ihm der Turnaround geschafft, die Kunden zufrieden gestellt und der Umsatz gesteigert.
Doch der CFO der Zentrale war nicht dumm. Er versuchte, die Kosten für den qualifizierten Interim Manager zu drücken, indem er einen mehrjährigen Vertrag mit niedrigem Gehalt anbot. Er wusste genau, dass er bald wieder einen lokalen Geschäftsführer in Festanstellung finden würde. Doch der erfahrene Interim Manager lehnte ab. So entstand eine kritische Lücke in der Führung der Niederlassung. „Macht nichts,“ dachte man, „das kann ja der erfahrene Vertriebsleiter übernehmen, der fliegt sowieso mehrmals im Jahr dorthin.“
Und Sie kennen den Rest der Geschichte. Übertreibe ich maßlos? Wer sich hier wiedererkennt und nach effektiven Lösungen sucht, sollte mit mir ein ausführliches und unverbindliches Gespräch unter vier Augen führen.
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Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)
Steinbeis Augsburg Business School und United Interim zeichnen Karlheinz Zuerl als „Expert of the Year 2024 – Interim Management“ in der Kategorie Transformation aus
Karlheinz Zuerl ist als „Interim Manager of the Year 2024“ in der Kategorie Transformation ausgezeichnet worden. Der jährliche Preis wird gemeinsam von United Interim, der führenden Online-Community für Interim Manager, und der Steinbeis Augsburg Business School vergeben. Es gibt im deutschsprachigen Raum knapp 12.000 Interim Manager, also Führungskräfte, die sich von Unternehmen für eine kurze Zeit einstellen lassen, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Das Spektrum reicht von der Überbrückung von Vakanzen im Management über Firmensanierungen bis hin zur Übernahme von Sonderprojekten. Mit der Auszeichnung gehört Karlheinz Zuerl zu einem kleinen Kreis an der Spitze von weniger als einem Prozent aller Interim Manager.
Konkretes Projekt in China: Spektakulärer Turnaround
Der begehrten Auszeichnung als „Interim Manager des Jahres“ liegt stets ein konkretes Projekt zugrunde, das die jeweilige „Führungskraft auf Zeit“ besonders hervorragend bewältigt hat. Karlheinz Zuerl ist für eine Aufgabe als General Manager eines US-Unternehmens gekürt worden, bei dessen Niederlassung in Südchina ihm ein spektakulärer Turnaround gelungen ist. Die chinesische Tochtergesellschaft war durch Missmanagement, Probleme beim Einkauf wie auch beim Verkauf, gravierende Schwächen in der Produktion und dadurch bedingte Qualitätsmängel sowie Korruptionsvorwürfe ins Trudeln geraten. Zudem ließ der Wissensstand der Belegschaft zu weiten Teilen sehr zu wünschen übrig.
Karlheinz Zuerl erreichte durch Lean Manufacturing eine rasche Verbesserung der Produktionseffizienz, leitete Reformen beim Qualitätsmanagement ein und führte Kostensenkungsmaßnahmen durch. Gleichzeitig lenkte er den vertrieblichen Fokus auf westliche Firmen sowohl im Land selbst als auch außerhalb; dadurch gelang es, die Gewinnmarge drastisch zu erhöhen.
Dazu trug die Entlassung von rund 40 Prozent der Belegschaft bei, die dank verbesserter Betriebsabläufe und höherer Effizienz in praktisch allen Unternehmensbereichen nicht mehr benötigt wurden. Das sahen offenbar auch die lokalen Behörden so; Entlassungen dieser Größenordnung (>10% der Belegschaft) bedürfen in China einer amtlichen Genehmigung. Für die im Betrieb Verbliebenen gründete er eine neue Akademie, um die Wissenslücken der Beschäftigten insbesondere auf den Gebieten Automatisierung und Technik zu schließen.
So schaffte er es, das Unternehmen innerhalb von sechs Monaten aus tiefroten Zahlen wieder in die Gewinnzone zu führen. „Derdramatische Wandel war ein Kampf gegen Korruption und ineffiziente Praktiken. Doch einschneidende Maßnahmen brachten nicht nur Transparenz und Kontrolle, sondern legten auch den Grundstein für eine zukunftsorientierte und ethische Unternehmenskultur“, sagt Karlheinz Zuerl rückblickend über das Projekt, das ihm die Auszeichnung zum „Interim Manager des Jahres 2024“ in der Kategorie Transformation eingebracht hat.
Hilfe für westliche Firmen in Asien
Der ausgezeichnete Interim Manager ist in Personalunion CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC) mit Sitz in China, Hongkong und Thailand. GTEC hilft westlichen Industrie-Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um vorwiegend Automobilzuliefer- und Maschinenbaufirmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Seine Partner sitzen beispielsweise in Vietnam, Indien und auf den Philippinen. Der erfahrene Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting in allen Ländern Asiens zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie beispielsweise BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere mittelständische Firmen, die wenig bekannt sind, aber dank GTEC umso erfolgreicher in Asien agieren.
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Karlheinz Zuerl: „Viele Manager merken nicht einmal, dass sie von der Belegschaft hinters Licht geführt werden, weil sie Freundlichkeit als Zustimmung missverstehen.“
„Viele westliche Manager stehen sich bei Führungsaufgaben in China selbst im Weg und merken es häufig nicht einmal“, sagt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Er erklärt: „Der in Europa oder den USA übliche Führungsstil stößt bei Chinesen auf Unverständnis und ruft oftmals Angst und Widerstand hervor. Das beginnt schon, wenn ein eingeflogener Manager meint, er müsse gleich am Anfang zeigen, wer das Sagen hat und wo es lang geht. Manchmal genügt ein einziges Meeting, um eine innere Rebellion in einer ganzen Firma auszulösen.“
Besonders schlechte Erfahrungen hat Karlheinz Zuerl, der bei Bedarf als Interim Manager für eine bestimmte Zeit eine Führungsaufgabe in Firmen übernimmt, mit „fly-in-fly-out-Managern“ gemacht. Er versteht darunter westliche Führungskräfte, die über Jahre hinweg regelmäßig für ein bis zwei Wochen nach China kommen, um die Belegschaft vor Ort auf den Firmenkurs einzunorden. „Die reisen jedes Mal in der festen Überzeugung ab, alles klargemacht zu haben, und merken nicht einmal, dass sie in der Regel von den Mitarbeitern nach Strich und Faden mit vermeintlich freundlicher Zustimmung zu allem und jedem schlichtweg hinters Licht geführt werden“, wird Karlheinz Zuerl deutlich.
„Ja“ in China heißt nicht „ja“
Der GTEC-CEO nennt ein Beispiel für kulturbedingte Missverständnisse: „Wenn ein Chinese ‘ja’ sagt, bedeutet das in der Regel nur, dass er eine Anweisung verstanden hat, nicht, dass er sie auszuführen gedenkt. Wenn ein westlicher Manager als Antwort auf Vorgaben bezüglich Terminen, Qualität und Kosten ein ‘ja’ hört und meint, dass damit eine Zielvereinbarung akzeptiert ist, dann irrt er gewaltig.“
Asien-Experte Karlheinz Zuerl gibt ein weiteres Beispiel für kulturelle Unterschiede im Betriebsalltag, die häufig von westlichen Führungskräften übersehen werden. Er sagt: „Chinesen sind vor allem auf Kosten und Geschwindigkeit getrimmt. Jede Aufgabe soll so kostengünstig und so schnell wie möglich erfüllt werden. Das ist zwar pragmatisch, geht jedoch oftmals mit dem im Westen ausgeprägten Verständnis für klar definierte Betriebsabläufe und hohen Qualitätsanforderungen nicht konform. Warum sich an vermeintlich überflüssige Abläufe halten oder eine zusätzliche Schleife zur Qualitätssicherung durchlaufen, wenn man ohne diese Prozesse mit weniger Kosten schneller ans Ziel gelangt?“
Häufig unterschätzt wird die Flexibilität der chinesischen Arbeitnehmerschaft, weiß Karlheinz Zuerl aus vielen Projekten. Er gibt ein Beispiel: „Wenn im Betrieb viel zu tun ist, ruft man einfach zu Hause an und sagt, dass man später heimkommt. Das wird von allen Seiten akzeptiert. Allerdings werden Überstunden staatlich festgelegt gut bezahlt: an Werktagen fallen 50 Prozent Zuzahlung an, am Wochenende 100 Prozent und an Feiertagen 300 Prozent. Das führt mitunter dazu, dass ganze Belegschaften in der regulären Arbeitszeit bummeln, um an den dadurch notwendigen Überstunden kräftig zu verdienen. Westliche Manager, die diese Zusammenhänge nicht kennen, werden sich immer über viel zu hohe Lohnkosten beklagen und gar nicht begreifen, warum die kalkulierten viel niedrigeren Lohnkosten ständig weit überschritten werden.“
Teamgeist für die Firma gibt es kaum
Hinzu kommt ein in China weitgehendes Unverständnis für den im Westen vielbeschworenen Teamgeist im Unternehmen. Karlheinz Zuerl stellt klar: „Chinesen denken in erster Linie an sich und in zweiter Linie an ihre Familie. Dem Unternehmen wird in der Regel abgesehen von der Entlohnung keine sehr hohe Bedeutung beigemessen, egal, wie viele betriebliche Teambuilding-Maßnahmen die Firma durchführt.“ Diese Prioritätensetzung führt nach Zuerls Erfahrungen auch dazu, dass chinesische Niederlassungen westlicher Unternehmen rasch in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten, wenn sie nicht fortlaufend vor Ort kontrolliert werden.
Karlheinz Zuerl: „So manche westliche Manager meinen, wenn sie ein Tagesseminar über Business in China absolviert haben, dann wissen sie, wie der Hase läuft. Doch das ist ein gewaltiger Irrtum, der den Westen schon viele Milliarden gekostet hat. Business in China funktioniert nur mit erfahrenen Managern vor Ort, die permanent in China leben und in beiden Welten zuhause sind.“
GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Industrie-Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um vorwiegend Automobilzuliefer- und Maschinenbaufirmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere mittelständische Firmen, die wenig bekannt sind, aber dank GTEC umso erfolgreicher in Asien agieren.
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Within the framework of the Interim Management Forum 2024 – organized by UNITEDINTERIM GmbH and Steinbeis Augsburg Business School – I was elected EXPERT OF THE YEAR 2024 (category #Transformation) in the category INTERIM MANAGEMENT on June 8, 2024.
I would like to thank the jury members Harald Schönfeld, Dr., @Andreas Renner, @Ulvi I.AYDIN and @Eckhart Hilgenstock
It was truly a well-rounded and successful event, superbly moderated by @Dr. Karin von Bismarck.
Of course, my congratulations also go to the colleagues who won in #ESG, #KI and #Transformation categories: @Bodo Antonic, @Ulf Camehn, @Ralph Peter Hanrieder, and @Matthias Krebs.
German Technology & Engineering Corporation holt mit James Lu einen weiteren erfahrenen Consultant und Interim Manager an Bord
James Lu, Executive Consultant und Interim Manager bei
Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC)
Die German Technology & Engineering Corporation (GTEC) hat mit dem Chinesen James Lu einen neuen Executive Consultant und Interim Manager ins Team geholt. Er ist auf den Einsatz bei internationalen Unternehmen auf den Gebieten Elektromobilität, Umweltschutz und Maschinenbau in Asien fokussiert. Er berichtet direkt an den deutschstämmigen CEO Karlheinz Zuerl.
James Lu hat eine Doppelrolle bei GTEC: Als Consultant berät er Unternehmen, als Interim Manager übernimmt er bei Bedarf eine Linienfunktion für eine bestimmte Zeit. Der Neuzugang verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung in der Fertigungsindustrie über unterschiedliche Branchen hinweg, von Elektrik und Elektronik über Automotive, Mechanical Engineering, weiße Ware und Kommunikation bis hin zu Bau und Konstruktion. Dabei hat er gleichermaßen Posten als Ingenieur wie auch als Führungskraft in unterschiedlichen Positionen innegehabt.
„Mit der Erweiterung des Teams tragen wir der wachsenden Nachfrage vor allem aus dem deutschen Mittelstand nach Hilfe und Unterstützung bei der strategischen Ausrichtung in Asien Rechnung“, sagt GTEC-CEO Karlheinz Zuerl, der seit rund 15 Jahren in China lebt. Er erläutert: „Zum einen sehen die Unternehmen die enormen Chancen in Asien und hier vor allem in China für Absatz, Sourcing und Fertigung. Zum anderen nehmen sie natürlich auch die Zuspitzung des Konflikts zwischen China und den USA wahr, mit allen damit verbundenen Gefahren, von Sanktionen bis zu einem möglichen Kampf um Taiwan. Bei GTEC entwickeln wir daher firmenspezifische Strategien und helfen bei der Implementierung, um die Chancen bestmöglich zu nutzen und gleichzeitig die Risiken mit Ausweichstrategien in der Schublade zu minimieren.“
GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um Firmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. Atreus, BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere Mittelständler, die wenig bekannt sind, aber umso erfolgreicher in Asien agieren.
Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC)
Karlheinz Zuerl: „China hat die EU bei der Forschung und Entwicklung grüner Technologien in den letzten zehn Jahren überholt und ist heute führend.“
Aktuelle Studie des European Parliamentary Research Service (EPRS) konterkariert die „De-Risking“-Strategie der EU gegenüber China
„China ist dabei, die Europäische Union bei sauberen Energien zu überholen“, warnt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC), die EU-Politik davor, mit dem Finger auf China als vermeintlichen Klimakiller zu deuten. Er verweist auf eine aktuelle Studie des European Parliamentary Research Service (EPRS) mit dem Titel „EU-China: European expert consultation on future relations with China“.[1] Laut dieser EU-Studie ist China bei von Experten begutachteten Veröffentlichungen auf den Gebieten Solar- und Windenergie, Lithiumbatterien, Wärmepumpen und Kohlenstoffabscheidungstechnologien führend gegenüber der Europäischen Union. „Das sind durchweg Schlüsselelemente der Energiewende“, sagt Karlheinz Zuerl, und resümiert: „Noch vor zehn Jahren lag die EU-Forschung bei sauberen Energietechnologien an der Spitze, heute ist es China.“
EU wird laut Report immer abhängiger von China
„China entwickelt sich immer mehr zu einem weltweit führenden Land in Sachen Wissenschaft und Innovation, und zwar bei mehreren kritischen Technologien“, heißt es in dem EPRS-Papier. Es konterkariert damit die „De-Risking“-Strategie von EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen, die das Ziel ausgegeben hatte, die Abhängigkeit von China bei wichtigen Technologien, darunter Solarzellen, zu verringern. Eingetreten ist offenbar das Gegenteil: Die Abhängigkeit der EU von China ist in den vergangenen Jahren auf rund 22 Prozent aller Importe angestiegen, während der chinesische Importanteil in den USA über Jahre hinweg gesunken sei, heißt es in dem Report.
GTEC-CEO Karlheinz Zuerl analysiert: „Die EU positioniert sich gerne als vermeintlicher globaler Vorreiter beim Klimaschutz, aber tatsächlich ist China bei diesem Thema längst auf die Überholspur gewechselt.“ Er erklärt die chinesische Strategie: „Peking lässt sich deutlich mehr Zeit beim Ausstieg aus den fossilen Energieträgern und nutzt diese Jahre, um sich mit Forschung und Entwicklung auf das Zeitalter der erneuerbaren Energien vorzubereiten. Die EU-Strategie, aus fossilen Brennstoffen auszusteigen, bevor die Voraussetzungen für eine grüne Energiewirtschaft geschaffen sind, stößt in China auf Unverständnis.“
Chinas Forschungsvorsprung geht über saubere Energie hinaus
Asien-Experte Zuerl verweist darauf, dass Chinas technologischer Vorsprung und die Abhängigkeit der EU davon laut EPRS-Report nicht auf erneuerbare Energien beschränkt sind. So testiert das Forschungspapier des European Parliamentary Research Service ebenfalls eine starke Abhängigkeit von chinesischen Vorleistungen in internationalen Lieferketten für EU-Industrien wie Basismetalle, Chemikalien, Elektronik und Elektrogeräte.
Asien-Experte Karlheinz Zuerl befürchtet: „Der Forschungsvorsprung wird China in den nächsten Jahren massive Wettbewerbsvorteile bei grünen Technologien bringen. Auf dem Automobilsektor erleben wir heute schon, wie die chinesischen Hersteller mit E-Autos vehement in die EU vordringen. Diese Entwicklung wird zügig auf andere Industriezweige übergreifen.“
Der Chef der German Technology & Engineering Corporation (GTEC) empfiehlt daher Unternehmen aus der EU, sich fortlaufend mit den aktuellen Entwicklungen in China vertraut zu machen, um rechtzeitig darauf reagieren zu können. GTEC hat eigenen Angaben zufolge „ongoing market survey contracts“ mit Dutzenden von Firmen vor allem aus Deutschland, die sich durch eine kontinuierliche Marktbeobachtung in China auf ihrem Gebiet vor unliebsamen Überraschungen schützen wollen. Als Beispiel nennt Karlheinz Zuerl die im Juli 2024 anstehenden weitreichenden Gesetzesänderungen für ausländische Firmen, die es vorzubereiten gilt.
GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um Firmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. Atreus, BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere mittelständische Firmen, die wenig bekannt sind, aber umso erfolgreicher in Asien agieren.
You need one, but don`t want to hire one permanently?
Karlheinz Zuerl: Der Arbeitsmarkt, die Infrastruktur und die Lieferkette bergen Probleme
Internationale Unternehmen mit einer Produktionsstätte in Vietnam müssen sich auf verschärfte Bedingungen einstellen, sagt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Zwar sei Vietnam nach wie vor einer der besten Standorte für die Fertigung in Asien, doch die Firmen sollten sich frühzeitig auf neue Anforderungen einstellen, rät der auf die Begleitung europäischer Unternehmen im asiatischen Raum spezialisierte Berater und Interim Manager.
Einer Untersuchung der German Technology & Engineering Corporation zufolge sind die größten Herausforderungen ein sich zuspitzender Mangel an Fach- und Führungskräften, eine dem Zeitplan hinterherlaufende Entwicklung bei neuen Industrieparks und unzuverlässige Lieferketten. Hinzu kommt laut GTEC eine geringe Kapitalausstattung vieler vietnamesischer Firmen, was sich zum Problem entwickeln kann, weil Zulieferbetriebe möglicherweise ihre Zusagen nicht erfüllen können oder sogar ganz ausfallen. „Ich rate allen internationalen Unternehmen mit einer Produktionsstätte in Vietnam dringend dazu, ihren Betrieb unter allen diesen Aspekten genau unter die Lupe zu nehmen“, mahnt Karlheinz Zuerl zur vorausschauenden Wachsamkeit.
Knappheit bei Fach- und Führungskräften in Vietnam
Bei rund 62 Prozent der Arbeiterschaft in Vietnam handelt es sich laut GTEC-Studie um un- und angelernte Arbeitskräfte. Der Engpass besteht der Untersuchung zufolge auf den nächsthöheren Ebenen, von Buchhaltern über Techniker bis hin zu Führungskräften. „Es ist derzeit beinahe unmöglich, Direktorenposten in Vietnam mit qualifiziertem Personal zu besetzen“, weiß Karlheinz Zuerl. Er sagt voraus: „Der Übergang Vietnams von einer kostengünstigen Werkbank zu einem Hightech-Fertigungsstandort ist zwar nicht zu übersehen, wird aber durch die Limitierungen bei qualifizierten Fach- und Führungskräften deutlich langsamer ablaufen als geplant. Dieser Aspekt ist für internationale Unternehmen, die überlegen, welche Teile ihrer Fertigung nach Vietnam verlegt werden könnten, von hoher Bedeutung.“
Während bei Fach- und Führungskräften 2024 aufgrund der Knappheit mit einem erheblichen Anstieg bei den Gehältern zu rechnen ist, werden die Kosten für Un- und Angelernte niedrig bleiben, heißt es in der GTEC-Untersuchung. 2023 lag der Lohnzuwachs für Arbeitskräfte in den Industriezonen des Landes am unteren Rand des Durchschnitts von sechs bis sieben Prozent im letzten Jahrzehnt. Die Lage für die Industriearbeiter wird sich 2024 voraussichtlich verschlechtern, weil viele vietnamesische Unternehmen Entlassungen planen, um ihr Kostenniveau gegenüber der zunehmenden Anzahl ausländischer Unternehmen, die mit Direktinvestitionen in Vietnam aktiv werden, zu senken. In einigen Wirtschaftszweigen wie der Leder- und Schuhbranche, der Textilwirtschaft und der Holzverarbeitung hat der Stellenabbau bereits begonnen – weniger durch eine verschärfte Konkurrenzsituation als vielmehr aufgrund einer sich abschwächenden Weltkonjunktur mit entsprechendem Konsumrückgang.
„Internationale Unternehmen sollten diese signifikanten Änderungen auf dem vietnamesischen Arbeitsmarkt zu ihren Gunsten nutzen“, empfiehlt Karlheinz Zuerl. So rät er dazu, gezielt Ausschau nach Arbeitskräften mit Potenzial zu halten, die über Qualifizierungsmaßnahmen auf höhere Aufgaben vorbereitet werden können.
Infrastrukturen: „Man muss vor Ort sein, um beurteilen zu können, was realistisch ist.“
Neben dem Arbeitsmarkt stellt die Infrastruktur in Vietnam internationale Unternehmen vor Herausforderungen, weiß Asien-Experte Karlheinz Zuerl. Er sagt: „Es ist absehbar, dass die Errichtung neuer Industrieparks 2024 und wohl auch 2025 hinter dem Zeitplan hinterherhinken wird. Teilweise hat die mangelhafte Überwachung des Baufortschritts dazu geführt, dass einzelne Funktionsbereiche wie etwa das Abfall- oder Abwassermanagement nicht den staatlichen Anforderungen genügen. Dadurch sind ganze Industriezonen gefährdet.“
Der GTEC-Chef rät daher internationalen Unternehmen dringend zur Prüfung, inwieweit ihre eigenen Planungen in Vietnam durch Verzögerungen oder gar Ausfälle bei der Infrastruktur-Entwicklung vor Ort unterminiert werden. Dabei sollten auch die Baufortschritte bei den Einrichtungen für die Beschäftigten wie Wohngebäude, Einkaufsgelegenheiten, Kultur- und Sportstätten kritisch unter die Lupe genommen werden, empfiehlt Karlheinz Zuerl. Er sagt: „Schriftliche Zusagen sind in Vietnam wenig wert, auch dann nicht, wenn sie mit Dokumenten belegt sind. Man muss am Ort des Geschehens sein und mit den Menschen vor Ort sprechen, um beurteilen zu können, was nur auf dem Papier geplant ist und was realistischerweise in welchen Zeiträumen tatsächlich fertig wird.“
Unzuverlässigkeiten und Preissteigerungen in den Lieferketten
„Wer eine Produktionsstätte in Vietnam unterhält, muss sich 2024 je nach Branche auf Unzuverlässigkeiten und Preissteigerungen in der Lieferkette einrichten“, nennt Asien-Experte Karlheinz Zuerl einen weiteren Problemkreis für internationale Unternehmen.
Im letzten Jahr waren die wichtigsten Importgüter Vietnams Computer, elektronische Produkte, Ersatzteile und Komponenten, Maschinen, Ausrüstung, Werkzeuge und Instrumente, gefolgt von Baumwolle, Textilfasern, Gewebe und Rohstoffen für die Industrie. Ein Großteil davon ist laut GTEC weitgehend von Lieferungen aus China abhängig – und diese Nachschubversorgung bewertet GTEC-CEO Karlheinz Zuerl als „zumindest wackelig“. Er sagt: „Es hängt von der Branche ab, ob man sich Sorgen um den Nachschub machen muss oder nicht. Auf jeden Fall ist jedes Unternehmen gut beraten, die eigene Lieferkette unter dem Aspekt der Abhängigkeit von China sorgfältig zu prüfen.“ Außerdem seien bei strategisch wichtigen Gütern wie Erdöl, Gas und Lebensmitteln sowie bei vielen Produktionsmaterialien wie Kohle, Holz, Düngemitteln, Titan oder Aluminium Preissteigerungen in Vietnam absehbar, meint der GTEC-Chef.
Karlheinz Zuerl: „Alle diese Herausforderungen sind zu bewältigen. Aber man sollte sich ihrer bewusst sein, sie in Bezug auf mögliche Auswirkungen für den eigenen Betrieb sorgfältig analysieren und frühzeitig Lösungsstrategien entwickeln, um 2024 böse Überraschungen zu vermeiden.“
GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um Firmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. Atreus, BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere Mittelständler, die wenig bekannt sind, aber umso erfolgreicher in Asien agieren.
GTEC-CEO Karlheinz Zuerl: „Der ASEAN Plan of Action on Science, Technology and Innovation wäre eine hervorragende Blaupause für die EU, um die Innovationskraft Europas zu stärken.“
Der ASEAN Plan of Action on Science, Technology and Innovation, kurz APASTI, ist eine hervorragende Blaupause für Europa“, rät der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Der bereits 2016 ins Leben gerufene Plan, der noch bis 2025 läuft, stellt einen koordinierten Ansatz für die Entwicklung von Regularien und Marktmechanismen über die ASEAN-Staaten hinweg dar, urteilt der GTEC-Chef. Zur ASEAN-Gruppe gehören Brunei, Indonesien, Kambodscha, Laos, Malaysia, Myanmar, Philippinen, Singapur, Thailand und Vietnam.
„Eine vergleichbare koordinierte Planung über die EU-Länder hinweg könnte die wissenschaftliche und technologische Entwicklung und vor allem die Innovationskraft Europas wieder stärken“, sagt Karlheinz Zuerl. Er hält die EU und ASEAN bezüglich einer abgestimmten Technologieförderung für vergleichbar: „Die unterschiedlichen Länder stehen einerseits im Wettbewerb miteinander und haben andererseits gemeinsame Ziele.“
Der ASEAN Plan of Action on Science, Technology and Innovation (APASTI) zielt darauf ab, die regionale Zusammenarbeit zu stärken, Ressourcen zu bündeln und die Wettbewerbsfähigkeit der Mitgliedsstaaten auf dem globalen Markt zu erhöhen. Mit einem besonderen Fokus auf nachhaltige Entwicklung und digitale Innovationen, ist der APASTI auch als Reaktion auf die globalen Herausforderungen wie Klimawandel, Energieversorgung und Gesundheitsrisiken zu sehen. „Im Kern geht es dabei um eine integrative Wachstumsstrategie, die allen Mitgliedsstaaten zugutekommt und gleichzeitig die wirtschaftliche Integration fördert“, erklärt Karlheinz Zuerl. Dabei spielt neben der Förderung des wissenschaftlichen Austauschs vor allem die Unterstützung junger Wissenschaftler und Technologie-Startups eine wesentliche Rolle.
APASTI und EU Horizont im Vergleich
Beim Vergleich mit der EU-Forschungsinitiative Horizont fallen nach Analyse von Karlheinz Zuerl zwei wesentliche Unterschiede auf. Erstens zielt Horizont vor allem auf die Wissenschaftsförderung mit einem Schwerpunkt auf der Spitzenforschung, während APASTI den Schwerpunkt auf die Unterstützung der Technologieentwicklung in der Wirtschaft legt. Zweitens ist APASTI strikt auf die Förderung der ASEAN-Gemeinschaft ausgerichtet, während Horizont eine globale Perspektive mit einem starken Schwerpunkt bei grenzüberschreitenden Kooperationen inklusive Partnerschaften außerhalb der EU, setzt.
Dazu Karlheinz Zuerl: „Die Fokussierung auf die Förderung der eigenen Ressourcen würde der EU sicherlich auch guttun, um bei Schlüsseltechnologien wie etwa Künstlicher Intelligenz weltweit doch noch den Anschluss zu finden. Und die viel stärkere Einbeziehung der Unternehmenswelt in die Technologieförderung wäre ebenfalls ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung.“
Computing-Ressourcen für Startups
Als besonders gelungenes Beispiel lobt der GTEC-Chef die Initiative Shared ASEAN High Performance Computing (HPC) Facility. Hierbei werden der Wirtschaft Rechnerressourcen zur Verfügung gestellt, um datenintensive Herausforderungen zu bewältigen. „So kommen Startups an Computingpower, die sie sich selbst nicht leisten könnten, aber eben benötigen, um erfolgreich zu sein“, erläutert Karlheinz Zuerl.
Der Asien-Experte erklärt: „Europäische Unternehmen, die in den ASEAN-Staaten oder auch in China expandieren wollen, finden dort gute Voraussetzungen vor. Die Energie- und Transportkosten sind niedrig, die soziale Infrastruktur von Schulen bis Krankenhäusern ist gut, das Bildungsniveau der heimischen Fachkräfte wird immer besser. Natürlich lassen sich nicht alle Konzepte einfach so aus Europa nach Asien übertragen. Aber Unternehmen, die es verstehen, sich die dortigen Angebote etwa im Rahmen des ASEAN Plan of Action on Science, Technology and Innovation zunutze zu machen, dürfen große geschäftliche Erfolge erwarten.“
GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um Firmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. Atreus, BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere Mittelständler, die wenig bekannt sind, aber umso erfolgreicher in Asien agieren.
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