The global auto industry is undergoing a revolution, significantly driven by the rapid advancement of Chinese automakers. These companies dominate electric motor production and excel in integrating high-efficiency systems and digital features into vehicles. Chinese EVs, like Tesla, focus on innovative digital components, including autonomous driving, virtual reality, and multiple high-resolution dashboard screens. The term “digital bling” captures this trend.
Chinese automakers are ahead in the EV supply chain, emphasizing software and new features over hardware. For example, JiYue offers a saloon controlled by voice commands and touch screens, while Nio provides augmented reality glasses and advanced autonomous driving systems. Electronics and digital technology now constitute over 40% of a vehicle’s cost, projected to reach 45% by 2030.
Xiaomi’s entry into the EV market, with its SU7 model, showcases rapid innovation, competing with Tesla’s Model 3 by offering advanced autonomy and a lower price. Xiaomi’s success stems from fast-follower techniques and leveraging China’s dynamic supply chain. Tesla’s “gigacasting” process for manufacturing is also being adopted and innovated by Chinese companies like Nio and XPeng.
Chinese EV makers benefit from strategic partnerships with Western firms and government policies that foster technological development. These collaborations enhance local market understanding and technological advancements, positioning China as a leader in the global EV market. Source: itif.org
Experts in the Automotive Industry Asia
You need one, but don`t want to hire one permanently?
But not only because of the lost soccer match against Spain. But that was only part of my journey through my home country, which is stumbling in many ways.
That night, I sat in front of the big screen with my friends in Upper Franconia, Germany. But before I got there, I already had an odyssey behind me. From one meeting to the next and Deutschlandfunk on the radio. The roads were a nightmare. construction as far as the eye could see. The highway was one big obstacle course: two lanes for trucks, one for cars, and everyone in a never-ending traffic jam.
On the radio, I heard the complaints about the current government and the shock at the rise of the right. It couldn’t just be the immigration policy. The wrong priorities in spending money also contributed to general dissatisfaction.
The economy was also in dissatisfaction mode. The business was pulling back, saving instead of investing. The silver bullet of the moment? Artificial intelligence. It was supposed to increase efficiency and bring the numbers back into the black. Suppliers from Asia were supposed to submit their CO2 certificates to keep import duties low. But the budgets for this were frozen for the time being.
The company’s offices in Asia also suffered from the cost-cutting measures. Local managers worked by the book or cooperated with financiers to get rich quickly. Purchasers preferred to make deals with suppliers instead of cutting costs. All to the detriment of the companies, which didn’t even notice.
Salvation was sought in sales. Headquarters sent its managers to Asia to increase sales. But the plan backfired. Asian customers quickly realized that the supplier was under pressure. The managers had to accept the prices dictated by the customer just to sign the order before they left.
An experienced interim general manager was needed. Someone who understood the local culture and situation and could build a bridge between East and West with experience in all departments. Through dedicated business development and transformation, he has so far achieved a turnaround in orders, satisfied customers, and increased sales.
But the CFO at headquarters was no fool. He tried to reduce the cost of the qualified interim manager by offering him a multi-year contract at a low salary. He knew full well that he would soon find another local manager in a permanent position. But the experienced interim manager refused. This left a critical gap in the branch’s leadership. “Never mind,” they thought, “the experienced sales manager can take over, he flies there several times a year anyway.
Am I exaggerating? Anyone who can relate to this and is looking for effective solutions for their plants in Asia should talk to me.
Gewinner “Expert of the Year 2024” im Interim Management, Karlheinz Zuerl
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Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)
Expert of the Year 2024 in Interim Management, Karlheinz Zuerl
🌟 Tipps für angehende Interim Manager: Erfolgsgeheimnisse enthüllt! 🌟
Was sind die entscheidenden Fähigkeiten für angehende Interim Manager? Hier sind zwei essenzielle Tipps, die den Unterschied machen:
🔹 Denke wie ein Entrepreneur, nicht wie ein Manager: Als Interim Manager bist du der verlängerte Arm des Headquarters, aber das bedeutet nicht, dass du nur Anweisungen umsetzt. Du musst unternehmerisch denken und handeln. Betrachte jede Herausforderung aus deinem eigenen Blickwinkel und finde kreative Lösungen. Deine Fähigkeit, proaktiv und innovativ zu handeln, ist der Schlüssel zum Erfolg.
🔹 Sei ein Allround-Talent: Besonders in internationalen Einsätzen, wie in meinem Fall in Asien, ist Vielseitigkeit gefragt. Du musst in allen Abteilungen fit sein und die Fähigkeit haben, den Mitarbeitern praktisch zu zeigen, wie es geht. Oft wissen sie nicht genau, was ihre Jobbeschreibung umfasst, und hier kommst du ins Spiel. Ob Einkauf, Lean Production, Finanzen oder Vertrieb – du musst überall den Durchblick haben. HR bildet hierbei keine Ausnahme, denn es ist das Herzstück jeder Organisation. Deine umfassende Expertise in diesen Bereichen ermöglicht es dir, die Mitarbeiter effektiv zu führen und das Unternehmen voranzubringen.
Diese beiden Fähigkeiten – unternehmerisches Denken und umfassende Fachkenntnisse – sind essenziell für den Erfolg als Interim Manager. Es gibt sicherlich noch weitere wichtige Aspekte, aber diese beiden sind der Grundstein.
Bist du bereit, den nächsten Schritt zu machen und als Interim Manager durchzustarten?
Doch nicht nur wegen des verlorenen Fußballspiels gegen Spanien. Die Chancen wurden verpasst, das Handspiel übersehen, und so flog Deutschland aus dem Europapokal. Aber das war nur ein Teil meiner Reise durch mein Heimatland, das auf vielerlei Weise strauchelt.
Gewinner “Expert of the Year 2024” im Interim Management, Karlheinz Zuerl
An jenem Abend saß ich mit meinen Freunden in meinem Heimatdorf in Oberfranken vor der Leinwand und fieberte mit. Doch bevor ich dort ankam, hatte ich bereits eine Odyssee hinter mir. Von einer Versammlung zur nächsten, den Deutschlandfunk im Radio, und der ständigen Unruhe im Kopf.
Die Straßen waren ein Albtraum. Baustellen, wohin das Auge reicht, als ob sie sich verschworen hätten, meinen Weg zu blockieren. Die Autobahn war ein einziges Hindernisrennen: zwei Spuren für LKWs, eine für PKWs, und alle in einem Stau ohne Ende. Dazu noch die unsinnigen Radarfallen, die sich wie moderne Wegelagerer an jedem Kilometer aufstellten. Der Autofahrer hat keine Chance mehr. Fahren ist zum Glücksspiel geworden: langsam, mühsam und teuer.
Im Radio hörte ich die Beschwerden über die derzeitige Ampelregierung und den Schock über das Erstarken der Rechten. Nicht nur in Deutschland, sondern europaweit. Es konnte nicht nur an der „schwachsinnigen“ Zuwanderungspolitik liegen, die angeblich die Kriminalität in die Höhe trieb. Auch die falschen Prioritäten beim Geldausgeben trugen zur allgemeinen Unzufriedenheit bei. Die einheimische Bevölkerung fühlte sich übersehen und war verständlicherweise sauer.
Die Wirtschaft war ebenfalls im Unzufriedenheitsmodus. Europa steckte in einer Krise, politisch und wirtschaftlich, wie schon lange nicht mehr. Unternehmen zogen sich zurück, sparten, anstatt zu investieren. Die Wunderwaffe der Stunde? Künstliche Intelligenz. Sie sollte die Effizienz steigern und die Zahlen wieder in die schwarzen Bereiche bringen.
Fusionen und Übernahmen wurden geplant, um die Konkurrenz abzuhängen. Lieferanten aus Asien sollten ihre CO2-Zertifikate vorlegen, damit die Importzölle niedrig blieben. Doch die Budgets dafür wurden erst einmal eingefroren.
Sogar die Niederlassungen in Asien litten unter den Sparmaßnahmen. Die lokalen Manager dort arbeiteten nach Vorschrift oder kooperierten mit den Finanzlern, um schnell reich zu werden. Der Einkäufer verbandelte sich lieber mit den Lieferanten, anstatt die Kosten zu senken. Alles zum Nachteil der Unternehmen, die es nicht einmal merkten.
Das Heil suchte man im Vertrieb. Die Zentrale schickte ihre Verantwortlichen nach Asien, um den Umsatz zu steigern. Doch der Plan ging nach hinten los. Die asiatischen Kunden merkten schnell, dass die Lieferanten unter Druck standen – die Flüge zurück waren bereits gebucht. So mussten die Verantwortlichen die vom Kunden diktierten Preise akzeptieren, nur um den Auftrag noch vor Abflug zu unterschreiben.
Hier war ein erfahrener Interim General Manager gefragt. Jemand, der die lokale Kultur und Situation verstand und mit Erfahrung in HR, Finanzen, Ingenieurwesen und Supply Chain Management eine Brücke zwischen Ost und West schlagen konnte. Durch engagiertes Business Development, Restrukturierung und Transformation wurde bisher in den Aufträgen von ihm der Turnaround geschafft, die Kunden zufrieden gestellt und der Umsatz gesteigert.
Doch der CFO der Zentrale war nicht dumm. Er versuchte, die Kosten für den qualifizierten Interim Manager zu drücken, indem er einen mehrjährigen Vertrag mit niedrigem Gehalt anbot. Er wusste genau, dass er bald wieder einen lokalen Geschäftsführer in Festanstellung finden würde. Doch der erfahrene Interim Manager lehnte ab. So entstand eine kritische Lücke in der Führung der Niederlassung. „Macht nichts,“ dachte man, „das kann ja der erfahrene Vertriebsleiter übernehmen, der fliegt sowieso mehrmals im Jahr dorthin.“
Und Sie kennen den Rest der Geschichte. Übertreibe ich maßlos? Wer sich hier wiedererkennt und nach effektiven Lösungen sucht, sollte mit mir ein ausführliches und unverbindliches Gespräch unter vier Augen führen.
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Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)
Steinbeis Augsburg Business School und United Interim zeichnen Karlheinz Zuerl als „Expert of the Year 2024 – Interim Management“ in der Kategorie Transformation aus
Karlheinz Zuerl ist als „Interim Manager of the Year 2024“ in der Kategorie Transformation ausgezeichnet worden. Der jährliche Preis wird gemeinsam von United Interim, der führenden Online-Community für Interim Manager, und der Steinbeis Augsburg Business School vergeben. Es gibt im deutschsprachigen Raum knapp 12.000 Interim Manager, also Führungskräfte, die sich von Unternehmen für eine kurze Zeit einstellen lassen, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Das Spektrum reicht von der Überbrückung von Vakanzen im Management über Firmensanierungen bis hin zur Übernahme von Sonderprojekten. Mit der Auszeichnung gehört Karlheinz Zuerl zu einem kleinen Kreis an der Spitze von weniger als einem Prozent aller Interim Manager.
Konkretes Projekt in China: Spektakulärer Turnaround
Der begehrten Auszeichnung als „Interim Manager des Jahres“ liegt stets ein konkretes Projekt zugrunde, das die jeweilige „Führungskraft auf Zeit“ besonders hervorragend bewältigt hat. Karlheinz Zuerl ist für eine Aufgabe als General Manager eines US-Unternehmens gekürt worden, bei dessen Niederlassung in Südchina ihm ein spektakulärer Turnaround gelungen ist. Die chinesische Tochtergesellschaft war durch Missmanagement, Probleme beim Einkauf wie auch beim Verkauf, gravierende Schwächen in der Produktion und dadurch bedingte Qualitätsmängel sowie Korruptionsvorwürfe ins Trudeln geraten. Zudem ließ der Wissensstand der Belegschaft zu weiten Teilen sehr zu wünschen übrig.
Karlheinz Zuerl erreichte durch Lean Manufacturing eine rasche Verbesserung der Produktionseffizienz, leitete Reformen beim Qualitätsmanagement ein und führte Kostensenkungsmaßnahmen durch. Gleichzeitig lenkte er den vertrieblichen Fokus auf westliche Firmen sowohl im Land selbst als auch außerhalb; dadurch gelang es, die Gewinnmarge drastisch zu erhöhen.
Dazu trug die Entlassung von rund 40 Prozent der Belegschaft bei, die dank verbesserter Betriebsabläufe und höherer Effizienz in praktisch allen Unternehmensbereichen nicht mehr benötigt wurden. Das sahen offenbar auch die lokalen Behörden so; Entlassungen dieser Größenordnung (>10% der Belegschaft) bedürfen in China einer amtlichen Genehmigung. Für die im Betrieb Verbliebenen gründete er eine neue Akademie, um die Wissenslücken der Beschäftigten insbesondere auf den Gebieten Automatisierung und Technik zu schließen.
So schaffte er es, das Unternehmen innerhalb von sechs Monaten aus tiefroten Zahlen wieder in die Gewinnzone zu führen. „Derdramatische Wandel war ein Kampf gegen Korruption und ineffiziente Praktiken. Doch einschneidende Maßnahmen brachten nicht nur Transparenz und Kontrolle, sondern legten auch den Grundstein für eine zukunftsorientierte und ethische Unternehmenskultur“, sagt Karlheinz Zuerl rückblickend über das Projekt, das ihm die Auszeichnung zum „Interim Manager des Jahres 2024“ in der Kategorie Transformation eingebracht hat.
Hilfe für westliche Firmen in Asien
Der ausgezeichnete Interim Manager ist in Personalunion CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC) mit Sitz in China, Hongkong und Thailand. GTEC hilft westlichen Industrie-Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um vorwiegend Automobilzuliefer- und Maschinenbaufirmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Seine Partner sitzen beispielsweise in Vietnam, Indien und auf den Philippinen. Der erfahrene Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting in allen Ländern Asiens zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie beispielsweise BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere mittelständische Firmen, die wenig bekannt sind, aber dank GTEC umso erfolgreicher in Asien agieren.
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Karlheinz Zuerl: „Viele Manager merken nicht einmal, dass sie von der Belegschaft hinters Licht geführt werden, weil sie Freundlichkeit als Zustimmung missverstehen.“
„Viele westliche Manager stehen sich bei Führungsaufgaben in China selbst im Weg und merken es häufig nicht einmal“, sagt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Er erklärt: „Der in Europa oder den USA übliche Führungsstil stößt bei Chinesen auf Unverständnis und ruft oftmals Angst und Widerstand hervor. Das beginnt schon, wenn ein eingeflogener Manager meint, er müsse gleich am Anfang zeigen, wer das Sagen hat und wo es lang geht. Manchmal genügt ein einziges Meeting, um eine innere Rebellion in einer ganzen Firma auszulösen.“
Besonders schlechte Erfahrungen hat Karlheinz Zuerl, der bei Bedarf als Interim Manager für eine bestimmte Zeit eine Führungsaufgabe in Firmen übernimmt, mit „fly-in-fly-out-Managern“ gemacht. Er versteht darunter westliche Führungskräfte, die über Jahre hinweg regelmäßig für ein bis zwei Wochen nach China kommen, um die Belegschaft vor Ort auf den Firmenkurs einzunorden. „Die reisen jedes Mal in der festen Überzeugung ab, alles klargemacht zu haben, und merken nicht einmal, dass sie in der Regel von den Mitarbeitern nach Strich und Faden mit vermeintlich freundlicher Zustimmung zu allem und jedem schlichtweg hinters Licht geführt werden“, wird Karlheinz Zuerl deutlich.
„Ja“ in China heißt nicht „ja“
Der GTEC-CEO nennt ein Beispiel für kulturbedingte Missverständnisse: „Wenn ein Chinese ‘ja’ sagt, bedeutet das in der Regel nur, dass er eine Anweisung verstanden hat, nicht, dass er sie auszuführen gedenkt. Wenn ein westlicher Manager als Antwort auf Vorgaben bezüglich Terminen, Qualität und Kosten ein ‘ja’ hört und meint, dass damit eine Zielvereinbarung akzeptiert ist, dann irrt er gewaltig.“
Asien-Experte Karlheinz Zuerl gibt ein weiteres Beispiel für kulturelle Unterschiede im Betriebsalltag, die häufig von westlichen Führungskräften übersehen werden. Er sagt: „Chinesen sind vor allem auf Kosten und Geschwindigkeit getrimmt. Jede Aufgabe soll so kostengünstig und so schnell wie möglich erfüllt werden. Das ist zwar pragmatisch, geht jedoch oftmals mit dem im Westen ausgeprägten Verständnis für klar definierte Betriebsabläufe und hohen Qualitätsanforderungen nicht konform. Warum sich an vermeintlich überflüssige Abläufe halten oder eine zusätzliche Schleife zur Qualitätssicherung durchlaufen, wenn man ohne diese Prozesse mit weniger Kosten schneller ans Ziel gelangt?“
Häufig unterschätzt wird die Flexibilität der chinesischen Arbeitnehmerschaft, weiß Karlheinz Zuerl aus vielen Projekten. Er gibt ein Beispiel: „Wenn im Betrieb viel zu tun ist, ruft man einfach zu Hause an und sagt, dass man später heimkommt. Das wird von allen Seiten akzeptiert. Allerdings werden Überstunden staatlich festgelegt gut bezahlt: an Werktagen fallen 50 Prozent Zuzahlung an, am Wochenende 100 Prozent und an Feiertagen 300 Prozent. Das führt mitunter dazu, dass ganze Belegschaften in der regulären Arbeitszeit bummeln, um an den dadurch notwendigen Überstunden kräftig zu verdienen. Westliche Manager, die diese Zusammenhänge nicht kennen, werden sich immer über viel zu hohe Lohnkosten beklagen und gar nicht begreifen, warum die kalkulierten viel niedrigeren Lohnkosten ständig weit überschritten werden.“
Teamgeist für die Firma gibt es kaum
Hinzu kommt ein in China weitgehendes Unverständnis für den im Westen vielbeschworenen Teamgeist im Unternehmen. Karlheinz Zuerl stellt klar: „Chinesen denken in erster Linie an sich und in zweiter Linie an ihre Familie. Dem Unternehmen wird in der Regel abgesehen von der Entlohnung keine sehr hohe Bedeutung beigemessen, egal, wie viele betriebliche Teambuilding-Maßnahmen die Firma durchführt.“ Diese Prioritätensetzung führt nach Zuerls Erfahrungen auch dazu, dass chinesische Niederlassungen westlicher Unternehmen rasch in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten, wenn sie nicht fortlaufend vor Ort kontrolliert werden.
Karlheinz Zuerl: „So manche westliche Manager meinen, wenn sie ein Tagesseminar über Business in China absolviert haben, dann wissen sie, wie der Hase läuft. Doch das ist ein gewaltiger Irrtum, der den Westen schon viele Milliarden gekostet hat. Business in China funktioniert nur mit erfahrenen Managern vor Ort, die permanent in China leben und in beiden Welten zuhause sind.“
GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Industrie-Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um vorwiegend Automobilzuliefer- und Maschinenbaufirmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere mittelständische Firmen, die wenig bekannt sind, aber dank GTEC umso erfolgreicher in Asien agieren.
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Within the framework of the Interim Management Forum 2024 – organized by UNITEDINTERIM GmbH and Steinbeis Augsburg Business School – I was elected EXPERT OF THE YEAR 2024 (category #Transformation) in the category INTERIM MANAGEMENT on June 8, 2024.
I would like to thank the jury members Harald Schönfeld, Dr., @Andreas Renner, @Ulvi I.AYDIN and @Eckhart Hilgenstock
It was truly a well-rounded and successful event, superbly moderated by @Dr. Karin von Bismarck.
Of course, my congratulations also go to the colleagues who won in #ESG, #KI and #Transformation categories: @Bodo Antonic, @Ulf Camehn, @Ralph Peter Hanrieder, and @Matthias Krebs.
Artificial intelligence has been a longstanding presence, but its current explosion onto the scene is undeniable. As companies increasingly recognize the vast potential of Generative AI, they’re swiftly accelerating existing projects and launching new initiatives across all areas of the business —from supply chain to HR, sales, and marketing.
Yet, leaders are faced with the task of managing it all. The conventional wisdom might suggest centralizing control under a seasoned executive, but that’s not necessarily the right approach.
History has shown that when new technologies emerge—be it the metaverse, blockchain, or now AI—companies often rush to appoint a designated senior leader, a “czar” of sorts, assuming it will solve their adoption challenges. However, this reaction is frequently a big mistake.
Typically, the process usually starts with the board hearing about the latest tech buzz, followed by teams pitching optimistic yet conflicting use cases to leadership. Fueled by excitement but lacking clear direction, the board assigns responsibility to an individual who often finds themselves overwhelmed and underprepared.
Unfortunately, this strategy rarely yields the desired results. After years of grappling with the technology and minimal progress to show for it, the appointed leader often exits the company, leaving behind a trail of disappointment.
However, this outcome shouldn’t come as a surprise. These failed leaders often lack a deep understanding of how the company operates on the frontlines, where ideas are translated into action.
So, what should companies do instead?
Lead from the Frontlines
In developing applied technologies like AI, leaders must identify opportunities within workflows. In other words, to find a use for a new piece of tech, you need to understand how stuff gets done. Czars rarely figure that out, because they are sitting too far away from the supply line of information where the work happens.
There’s a better way: instead of decisions coming down the chain from above, leaders should let innovation happen on the frontline and support it with a center of excellence that supplies platforms, data engineering, and governance. Instead of hand-picking an expert leader, companies should give teams ownership of the process. Importantly, this structure lets you bring operational expertise to bear in applying technology to your business, responsibly and at scale and speed.
Sharpen Performance
Our progress is improving. Thanks to our AI search bot, our answer accuracy rate now rivals that of our human counterparts, but we’re setting our sights on achieving a staggering 99% accuracy. This improvement is a daily effort, but our success lies in enhancing our net promoter scores, which is our goal this year.
Likewise, in sales, we’ve initiated the deployment of an AI tool to forecast customer preferences and proactively offer tailored options. By capturing a wealth of data points, we generate over 100 predictions that enhance customer experiences significantly—whether it’s suggesting optimal network and content choices aligned with their interests or presenting them with personalized promotions based on their tenure. Identifying and meeting customer needs in advance enables us to resolve queries swiftly, often on the initial interaction.
This proactive approach has already promoted our sales conversion rate by more than 6%, encompassing everything from fresh subscriber acquisitions to enriching existing plans with exclusive perks and upgrades. AI empowers humans to excel in their areas of expertise, while machines handle tasks suited to their capabilities.
To underscore this synergy, we’ve empowered our frontline teams to steer the utilization of AI, aiming to streamline processes and lighten cognitive loads, all while delivering exceptional customer service centered on human interaction, empathy, and surpassing expectations. There’s no autocracy in customer interactions; instead, decisions are made at the frontline by using the expertise of our team members. Performance insights flow upward, facilitating organization-wide assessment and refinement. In our pursuit of optimal outcomes, we’ve decentralized decision-making, aiming to harness the collective wisdom of the enterprise.
Artificial intelligence reminds me of the internet internet boom of the early 2000s. Back then, everyone was eager to establish their dotcom presence, but not all succeeded.
It took more than just adding a .com to your name or appointing an internet-savvy executive. Similarly, in today’s landscape, every company is eager to incorporate AI, but sustained success requires more than merely assigning a leader to oversee it.
The triumph or failure of AI initiatives isn’t solely the responsibility of a single individual; rather, it rests with an empowered group of stakeholders who actively monitor results, customer engagement, and feedback. While it’s crucial for organizations to have a clear vision for AI, history demonstrates that those who leverage the insights and talents of their frontline staff gain a competitive edge. This principle holds true for AI implementation today.
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Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)
GTEC German Technology and Engineering Asia Business Outlook enables business leaders to make informed decisions and stay ahead of the competition. Its readers gain first-hand insights into emerging market trends, disruptive technologies, regulatory developments and investment opportunities across Asia.
GTEC also showcases success stories from leading companies in the region, highlighting their journey to success, profit and wealth. CEO Karlheinz Zuerl also provides exclusive articles on Asian countries, offering a panoramic view of strategies in the respective sectors.
“As a leading provider of interim management and experts in Asia, GTEC and its team need to stay ahead of industry applications in order to provide excellent service to its clients. Therefore, attending exhibitions and congresses is a must to get in touch with other companies and their leaders to learn what they are offering in the market,” said Karlheinz Zuerl.
Today’s press release is aimed at C-level executives attending the Future Energy Asia conference in Bangkok, May 15-17.
“We offer a wealth of expert analysis that enables readers to make informed decisions, seize opportunities and thrive in the ever-evolving Asian market,” summarizes Karlheinz Zuerl.
Future Energy Asia focuses on low-carbon societies and decarbonized energy ecosystems. The Asia-Pacific region is the world’s largest energy market, already accounting for nearly 50% of global energy consumption. With projections for rapid economic and population growth in the coming decades, the world is seeking to meet the critical goals of low carbon footprint and decarbonization.
For example, STRATEGICS EXPERTS from Malaysia and Bharat Petroleum Corporation Limited from India.
1. About STRATEGICS EXPERTS
Founder and CEO L. Shaktivell said: “We are committed to transforming industries through innovation and sustainability. For example, in Gas & Oil, our Fiber Comp. is revolutionizing maintenance practices for piping systems through Smart AI Predictive Maintenance and Composite Wrapper technology”.
61% of pipe leaks are caused by corrosion, resulting in $30 billion in lost revenue annually. Currently, when a pipe leaks, there is an emergency shutdown and the pipeline needs to be closed and repaired. Their solution has the following steps:
Macro inspection by drones, send data to base station. Monitored by cloud computing.
Micro inspection
3D model analysis
Pipe integrity simulation
Apply intelligent repair method simulated with AI integration.
How does AI technology work?
L. Shaktivll explained: “After 3D inspection of the defective pipe, we use our AI imaging system to categorize the condition of the structure and evaluate the severity. Solutions are generated by our AI prediction. We validate the suitability of the proposed solution using blockchain technology.”
What does AI failure detection mean?
“Computational simulation, CFD analysis and simulated wrapper selection with calculation of maximum stress on the repaired pipe, lifetime prediction with GFRP and CFRP wrapped pipe. In our case study, CFRP reduces the average crack growth rate to 60% of the base rate, while GFRP reduces it to 50% and shortens the service life. Therefore, the average emission (kg * CO2) of a CFRP wrapped pipe is the lowest,” summarizes L. Shaktivell the cost efficiency of AI and blockchain application through optimized maintenance operations.
Past projects of AI inspections and preventive maintenance applications have also been in solar panels, marine structures, aircraft.
A Fortune Global 500 company, Bharat Petroleum is India’s second largest oil marketing company and one of the leading integrated energy companies in India.
Santanu Purohit presented the lack of cyber security and the thread of hackers. The gap between IT and OT networks is shrinking as software-based connectivity increases. Assets that were once monitored by handheld devices and standalone sensors are now being integrated into the connected enterprise network to gain valuable insights from machine data. The increased reliance on web-based communication and technology has opened the door to cybersecurity threats. These threats are prevalent in industries such as healthcare, banking and financial services, government and defense, education, and energy and utilities.
In India’s oil and gas industry, the storage and supply chain is currently automated using MODBUS and OPCDA protocols. And there are significantly fewer layers of security available in the protocols. With the increasing digitization and narrowing of the IT-OT gap, the MODBUS protocol needs to be upgraded with security layers. See the case study below:
Attackers gather information about the target’s supply chain, identifying key suppliers, software vendors, and third-party service providers. They analyze network and system architectures, looking for connections that rely on SCADA and MODBUS communications.
Attackers infiltrate less secure elements of the supply chain. This can include inserting malicious code into software updates. The malware performs predefined tasks such as opening backdoors, collecting sensitive data, or waiting for further commands. It can remain dormant until triggered externally, reducing the chance of detection.
Attackers can steal sensitive operational data, manipulate industrial processes, or lay the groundwork for a major disruption. Alternatively, attackers could use ransomware to lock down systems and demand payment to restore access.
The solution is to choose a more secure, more functional network such as OPCUA.
An OPCUA gateway adds a robust layer of security to existing MODBUS systems. By centralizing security management, it reduces the need for multiple upgrades to legacy systems, significantly reducing costs. The gateway enables secure, encrypted communications. Monitoring increases the overall network’s resilience to external threats. The gateway minimizes the risk of disruptions and breaches, providing cost-effective, long-term protection.
GTEC German Technology and Engineering Asia Business Outlook enables business leaders to make informed decisions and stay ahead of the competition. Its readers gain first-hand insights into emerging market trends, disruptive technologies, regulatory developments and investment opportunities across Asia.
GTEC also showcases success stories from leading companies in the region, highlighting their journey to success, profit and wealth. CEO Karlheinz Zuerl also provides exclusive articles on Asian countries, offering a panoramic view of strategies in the respective sectors.
“As a leading interim management and expert provider in Asia, GTEC needs to stay ahead of industry applications in order to provide excellent service to its clients. Therefore, visiting exhibitions and congresses is a must to get in touch with other companies and their leaders to learn what they are offering in the market,” said Karlheinz Zuerl.
Today’s press release is made for C-level executives of the “Future Mobility Asia” Congress on May 15-17, 2024 in Bangkok, Thailand. In Thailand, the GTEC subsidiary ChiangMai is not far from Bangkok Future Mobility Asia. From May 15-17, 2024, there will be many exhibitors and presenters.
“We offer a wealth of expert analysis that enables readers to make informed decisions, seize opportunities and thrive in the ever-evolving Asian market,” summarizes Karlheinz Zuerl.
The Future Mobility Asia exhibition focuses on EV markets. Thailand is booming in the EV market as Chinese, Japanese and European automakers and their suppliers look to take and expand their piece of the pie. Electric boats are also a new market.
For example, Bosch from Germany and Candela from Sweden.
1. About Bosch
Bosch’s Drive and Control business unit, part of the Industrial Technology division, celebrated a decade of operations in Thailand and a record-breaking sales performance, cementing its position as a leader in industrial automation and hydraulics technologies in Thailand’s key industries.
In 2022, the company delivered its Autonomous Mobile Robot (AMR) as part of the Smart Factory concept for the automotive industry in Thailand. This technology aims to reduce costs, improve efficiency, and ensure safety in industrial automation.
Bosch Drives and Controls in Thailand is also working to become the center of excellence for assembly technology in ASEAN and Oceania. The division has already played a key role in supplying electric vehicle assembly lines to the Thai automotive industry.
The eAxle systems are a compact, cost-effective electric drive solution for battery electric vehicles and hybrid applications. The electric motor, power electronics and transmission are combined into a compact unit that drives the vehicle’s axle directly. This makes electric drives less complex and simpler. It also makes the powertrain less expensive, more compact and more efficient.
Up to 96% efficiency for increased range or, alternatively, a reduction in battery capacity thanks to the use of silicon carbide semiconductor technology.
Bosch eAxle systems can be used in a wide range of electric or hybrid vehicles, from passenger cars to light commercial vehicles. The modular design kit and flexible manufacturing concept enable customized solutions in terms of power, torque and packaging.
The Swedish company Candela’s electric hydrofoil is revolutionizing both recreational and professional boating.
The most advanced electric boat battery pack ever comes from a car. The Candela C-8 Polestar uses the same 69 kWh battery pack as the Polestar 2 electric performance fastback.
Polestar batteries also bring DC charging to the table, meaning the C-8 now combines the longest electric range with the fastest charging times. The result is the longest-range electric boat on the market by a factor of two.
The first flight of the Candela P-12 pre-production vessel in December 2023 was a success, achieving a takeoff speed of 16 knots and quickly reaching its designed top speed of 30 knots in 16 seconds. This triumphant flight marks the beginning of a new, sustainable era in water transportation.
What sets it apart is the innovation at its core-three carbon fiber wings beneath the hull reduce energy consumption by an astounding 80% compared to conventional high-speed vessels.
Once airborne, the P-12’s digital flight control system adjusts the angle of the wings based on a variety of sensors, ensuring a smoother ride without the discomfort of motion that causes seasickness on conventional vessels.
Candela began serial production of the P-12 in its Stockholm factory to meet growing global demand. Founder Gustav Hasselskog predicts that the P-12 will reduce total operating costs per passenger kilometer by at least 50% compared to diesel vessels, similar to the efficiency of a hybrid electric bus.
Gustav Hasselskog sums up the significance of this advance: “With the P-12, we’re not just offering a faster and more comfortable electric alternative to fossil fuel vessels. We offer operators the opportunity to switch to sustainable vessels and increase their profits at the same time. That’s hugely important in driving the transition to fossil-free oceans and lakes.
Gustav Hasselskog says: “The P-12 is a platform that will serve a wide range of customers. Whether it’s public transportation, VIP services, or private customers, it will revolutionize the way we travel on the water.
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