Three significant strategies stand out: regionalization, multi-sourcing, and collaboration.
Regionalization: Establishing manufacturing facilities closer to key markets can help automotive companies manage risks related to tariffs, geopolitical tensions, and supply chain disruptions. This approach not only enhances business continuity but also brings added advantages like faster response to regional customer needs and a smaller carbon footprint.
Multi-sourcing: Engaging multiple suppliers for essential components boosts agility and resilience. This practice reduces the risk of production stoppages, minimizes recalls, enables competitive pricing, and shortens time-to-market. Although it may require initial investment and effort, the long-term benefits significantly outweigh the challenge.
Collaboration: Forming partnerships with suppliers and ecosystem players early in the product development process allows automakers to synchronize roadmaps, define key features, and ensure supply stability. This collaborative approach fosters innovation and allows for quicker adaptation to changing market demands.
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You need one, but don`t want to hire one permanently?
Als ich 1993 zum ersten Mal nach China kam, war das Land in vielen Bereichen rund 150 Jahre hinter Deutschland. Heute? China hat uns in etlichen Belangen um 50 Jahre überholt. Klingt provokant? Vielleicht. Aber lassen Sie uns einen genaueren Blick darauf werfen.
„Das kann doch nicht sein!”
Sicher, diese Behauptung klingt wie das übliche „China-bashing”, um Aufmerksamkeit zu bekommen. Doch warum sollten wir uns die Augen reiben und einfach weiter abwarten? Gerade jetzt, wo Experten wie beispielsweise Interim Manager dringend benötigt werden, um Firmen in Europa, den USA und Asien aus der Krise zu führen, passiert… nichts. Stattdessen stecken viele Firmen den Kopf in den Sand und hoffen, dass alles einfach so wieder vorübergeht, wie es gekommen ist. Spoiler: Das wird es nicht!
„Wir müssen unsere eigenen Leute beschäftigen. Wir können doch nicht Entlassungen vornehmen und dann teure externe Experten holen”, lautet oft der Einwand des Betriebsrates. Doch das Problem: Wer so argumentiert, hat in der heutigen globalisierten Welt schlichtweg den Überblick verloren oder hofft mit dieser Argumentation wiedergewählt zu werden.
Chinas Blitzstart in die Zukunft
Wer sich etwas mit der chinesischen Geschichte auskennt, weiß: Der Aufstieg Chinas war unvermeidlich. Chinas Maschinenbau-, Automobil-, Flugzeug- und Mobilfunkindustrie expandiert in rasantem Tempo und erobert die Weltmärkte – oft mit technologisch fortschrittlicheren und preisgünstigeren Produkten als der Westen. Wer hätte vor 30 Jahren gedacht, dass Deutschland einmal seinen Titel als größter Maschinenbau-Exporteur an China verlieren würde?
Chinesische Firmen spielen ein ganz anderes Spiel als westliche Unternehmen. Sie nehmen kurz- und mittelfristige Verluste in Kauf, um langfristig Marktanteile zu erobern. Gleichzeitig bauen sie immense Produktionskapazitäten auf, bevor sie überhaupt den ersten Euro (oder Yuan) verdienen. Dazu kommt: Die chinesische Regierung sitzt direkt mit am Unternehmenslenkrad. Privatunternehmen? Die tanzen nach der Pfeife der Regierung, ob sie wollen oder nicht.
Der Westen im „Sandkasten-Modus”
Eine Geschichte aus meiner eigenen Praxis als Interim General Manager in China: Der Kunde wollte in China bestellen, aber das deutsche Hauptquartier bremste: „Wir können dort nicht produzieren, wegen unserer IP. Die Maschine, die wir für diese Produktion in Deutschland benötigen wird erst in einem Jahr geliefert, die Produktion und Qualitätskontrolle dauert dann nochmals ein Jahr bis alles in China ankommt.” Was passierte? Die Konkurrenz schnappte uns den Auftrag vor der Nase weg. Das Resultat: Ein verärgerter Kunde und wir schauten dumm aus der Wäsche.
Der Westen isoliert sich, während China sich die Hände reibt und munter in die Weltwirtschaft investiert. Präsident Xi hat vor Kurzem angekündigt, die Türen weiter zu öffnen, damit chinesische Firmen im Ausland erfolgreich werden können. Und sie tun es – mit Volldampf. Die „Belt and Road”-Initiative ist dabei nur ein Teil des Plans.
Vom Stolz der Chinesen und vom Branding-Debakel des Westens
Noch vor einigen Jahren galten westliche Produkte in China als das Nonplusultra. Heute? Die Chinesen kaufen lieber ihre eigenen Produkte – und das aus gutem Grund: Qualität, Preis und Technologie haben aufgeholt, oft sogar überholt. Chinas staatliche Unterstützung und Protektionismus tun ihr Übriges, um den nationalen Champions den Weg zu ebnen.
Und wir? Lamentieren weiter. Es ist Zeit, etwas zu ändern!
Was können wir tun?
Deutsche Exporteure sollten die Stärken hervorheben, die uns von der Konkurrenz abheben: Zuverlässigkeit, Langlebigkeit, Servicequalität. Nutzen wir unsere Innovationskraft, um technologische Führerschaft zu behaupten und neue Marktsegmente zu erobern. Es gibt keine Patentlösung – jede Firma muss ihre Strategie individuell anpassen, basierend auf einer gründlichen Analyse des chinesischen Wettbewerbs.
Ein Beispiel aus meiner Erfahrung: Während der Corona-Zeit verkauften wir Maschinen in China, obwohl wir 30% teurer waren als die chinesischen Mitbewerber. Warum? Unsere Präsentation zeigte technische und kommerzielle Vorteile auf, die sie nicht bieten konnten. Und als es an den Service ging, hatten wir eine Lösung, die die Konkurrenz einfach nicht bieten konnte: AR (Augmented Reality). Dadurch konnten wir auch während der Pandemie schnell reagieren, wenn irgendwo eine Maschine stehenblieb – ein entscheidender Vorteil.
Fazit: Aufwachen, mitmachen!
Wer jetzt noch auf der Seitenlinie steht, sollte schleunigst auf das Spielfeld wechseln. China wird weiter voranschreiten und der Westen muss mitziehen – oder wird abgehängt. Lassen Sie uns zusammenarbeiten und Lösungen finden, statt weiterhin die Hände in den Schoß zu legen.
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Matthias Claudius sagte einst: „Wenn einer eine Reise tut, so kann er was erleben.“ Und das Abenteuer beginnt oft schneller, als man denkt.
In Shanghai bin ich mal wieder in der Metro unterwegs, von meinem Büro zwei Stunden bis zum Flughafen Pudong. Ich vertreibe mir die Zeit mit Duolingo, um mein Chinesisch aufzufrischen. Am Flughafen angekommen, denke ich, meine GreenCard könnte mir die Sicherheitskontrolle erleichtern. Doch der Beamte hat andere Pläne – er mustert sie so lange, dass ich mich frage, ob ich nicht lieber den guten alten Reisepass hätte nehmen sollen.
Meine Agenten, Reborn und Belinda, lassen sich 30 Minuten Zeit, um endlich in der Lobby meines Hotels in Shenzhen aufzutauchen. Keine Netzabdeckung, keine Erreichbarkeit, nichts. Während ich auf sie warte, gönne ich mir eine Avocado und Mango – beide sorgfältig aus Thailand importiert.
Gestern hatte ich ein Mittagessen mit dem HR-Präsidenten und ein bedeutungsvolles Meeting mit dem Dekan einer Universität. Dieser hat für 500 Millionen RMB Maschinen angeschafft, die nun in der Ecke verstauben, da es an Studenten fehlt. Statt eines Ergebnisses ernte ich vorerst nur neugierige Blicke – man will mich erst kennenlernen, bevor es ans Eingemachte geht. KI-Ausbildung für die Lehrer? Klingt gut, aber noch ist alles in der Schwebe.
Nach einem Flug durch die Nacht lande ich in Deutschland, mit dem festen Plan, mich ein wenig zu erholen. Aber wie das Leben so spielt – es kommt anders.
Zeitraubende Gesundheitsuntersuchungen durchkreuzen meine Pläne. Das Ergebnis: Bis auf eine vergrößerte Prostata bin ich so fit wie ein Turnschuh.
Das Mietauto, das ich mir nehme, erweist sich als kostspielig, denn die Blitzgeräte lauern an den hinterhältigsten Stellen. Schließlich gebe ich den Wagen in Bamberg zurück – das war’s mit der Straßenromantik.
Meine Fahrten mit dem 49-Euro-Deutschland-Ticket sind preiswert, aber von Erholung keine Spur. Langsame Züge, unzählige Umstiege, Verspätungen und Zugausfälle – willkommen in der deutschen Realität. Doch die Deutschen nehmen es erstaunlich gelassen. Keine Beschwerden, keine Empörung. Nur ein Mitreisender bittet mich, das nervige Piepen meines Handys auszuschalten.
In Augsburg erhalte ich von Andreas und Max eine zweitägige Fortbildung in Künstlicher Intelligenz. In Mannheim genieße ich einen Kaffee mit Jochen, in Burghausen bei Wolfgang, in Wiesbaden mit Andreas im Biergarten, in Frankfurt Spargel mit Jürgen und in Würzburg ein köstliches Frühstück mit Peter.
Das tägliche Joggen durch die saftig grünen Hügel Deutschlands lasse ich mir nicht nehmen. Hasen und Rehe flüchten vor mir, während Mähdrescher das Getreide ernten und der Duft von frischem Heu in der Luft liegt. Diese Naturerlebnisse sind in Asiens Großstädten unvorstellbar.
Das Traktorentreffen in der Nachbargemeinde meiner Zentrale bietet nicht nur eine Parade historischer Fahrzeuge, sondern auch gute Gesellschaft. Musik, Tombola wo keiner verliert, dunkles Franken-Bier, Thüringer Bratwürste und hausgemachter Kuchen – das Dorfleben zeigt sich von seiner besten Seite.
Doch bevor ich mich ins Festzelt des Beikheimer Heimatfestes stürze, plane ich bereits meinen frühen Trip zum Münchner Flughafen.
Die Nacht davor schlafe ich kaum, bin aufgeregt, ob alles funktioniert wie geplant. Die Züge haben fast immer Verspätung, also steige ich in den ersten Regionalzug des Tages.
Ohne Frühstück, nur ein Becher Buttermilch aus dem Kühlschrank, den ich im Eiltempo ins Auto schleppe. Doch noch bevor ich es schaffe, rutscht der Becher aus meiner Hand und ergießt seinen Inhalt über den Boden, meine Schuhe und die Hose. Trotzdem erreiche ich den Zug – natürlich verspätet.
Mit Herzklopfen steige ich in Nürnberg um, und entgegen allen Befürchtungen erreiche ich rechtzeitig meinen Flug. Im Thai-Flieger strecke ich mich aus und schlafe tief und fest. Am nächsten Morgen steige ich in Bangkok um und lande zwei Stunden später pünktlich in meinem Büro in Chiang Mai, im Norden Thailands.
Die Regenzeit hat begonnen, die Luft ist klar und frisch, der Himmel ein tiefes Blau. Das große Schwimmbad und die nahen Berge drumherum gehören fast mir allein. Mein Interim-Management, Beratungs- und Trainingsgeschäft läuft jetzt vollständig online, mit einer Internetgeschwindigkeit, von der man in Deutschland und China nur träumen kann. Hier in Chiang Mai fühle ich mich angekommen, bereit für das nächste Abenteuer. Ich bin begeistert.
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Zwischen der KI-Euphorie in der Führungsetage und der Akzeptanz im Betriebsalltag bei der KI-Einführung klafft in der Regel eine große Diskrepanz. Diese Lücke können Unternehmen am besten durch hybride Teams aus KI-Kompetenzzentrum und Fachabteilung schließen.
„Angesichts des Hypes um künstliche Intelligenz ernennen viele Unternehmen einen KI-Verantwortlichen auf Managementebene, um das vermeintlich wichtigste Thema unserer Zeit in den Betrieb zu bringen“, erklärt Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Doch genau das hält er für einen Fehler: „Firmen können nur dann von KI-Einführung profitieren, wenn diese über die Breite der Belegschaft hinweg im Betrieb eingeführt wird.“ Diese Erfahrung hat Karlheinz Zuerl, der als Interim Manager 2024 von der Steinbeis Augsburg Business School und der Interim Manager-Community United Interim nominiert wurde, bei seinen zahlreichen Einsätzen als Führungskraft auf Zeit gemacht.
Warum die KI-Einführung häufig scheitert
Er schildert die Betriebspraxis in vielen Unternehmen bei der KI-Einführung anschaulich: „In der Regel beginnt der Prozess damit, dass die Chefetage von den neuesten technologischen Entwicklungen erfährt, gefolgt von Teams, die der Unternehmensleitung optimistische, aber widersprüchliche Anwendungsfälle präsentieren. Angetrieben von der Begeisterung, aber ohne klare Richtung, überträgt die Topebene die Verantwortung an eine Person, die oft überfordert und unzureichend vorbereitet ist.“
Kompetenzzentrum etablieren statt KI-Papst
Karlheinz Zuerl ist überzeugt: „Es genügt nicht, einen vermeintlichen KI-Papst an der Spitze zu haben, sondern man braucht jemanden, der die Betriebsabläufe im Detail so gut kennt, dass er praxisnah abschätzen kann, wo sich KI im Unternehmen tatsächlich nützlich machen kann.“ Nach seinen Erfahrungen bei KI-Projekten kreist genau darum das Problem: „Das KI-Management ist in der Regel viel zu weit vom Betriebsalltag entfernt. Dies gilt nicht nur bei KI, sondern für viele Projekte, bei denen es um die Einführung einer neuen Technologie ins Unternehmen geht. Aber bei künstlicher Intelligenz klafft die Lücke zwischen der durch den KI-Hype entstandenen Euphorie und den häufig ernüchternden oder gar ausbleibenden Resultaten in der Organisation besonders weit auseinander.“
Als Abhilfe empfiehlt Karlheinz Zuerl die Einrichtung eines KI-Kompetenzzentrums, in dem Management und operatives Fachwissen zusammenkommen. Er präzisiert die Aufgabenverteilung: „Die betriebliche KI-Zentrale stellt Plattformen, Daten und Governance, also Regeln für den Umgang mit KI, bereit. Die Umsetzung in den verschiedenen Abteilungen erfolgt durch Teams aus dem jeweiligen Fachbereich, bei denen auch die Verantwortung für diesen Prozess liegt.“
Bei künstlicher Intelligenz klafft die Lücke zwischen der durch den KI-Hype entstandenen Euphorie und den häufig ernüchternden oder gar ausbleibenden Resultaten in der Organisation weit auseinander.
Als entscheidenden Vorteil der hybriden KI-Einführung nennt der CEO von GTEC, dass die Innovationen dadurch auf breiter Front Einzug in die Organisation hielten und ein fester Bestandteil des Betriebsalltags würden. Beim üblichen, aber weniger erfolgversprechenden Top-down-Ansatz hingegen sei die Gefahr groß, dass „Projekte großspurig aufgesetzt und einige Monate oder Jahre später kleinlaut beerdigt werden, ohne dass eine nennenswerte Spur in der Organisation übrigbleibt.“
Häufig verlasse der vom mangelnden Projektfortschritt frustrierte KI-Papst nach einiger Zeit das Unternehmen. Die Zurückgebliebenen litten nicht nur unter der dadurch verursachten Enttäuschung, sondern entwickelten darüber hinaus eine langanhaltende Skepsis gegenüber künftigen Innovationen.
Bei KI-Einführung Mitarbeiter mitnehmen
„Je häufiger Management und Belegschaft erleben müssen, wie Innovationsprojekte in den Sand gesetzt werden, desto größer wird das Misstrauen gegenüber allen Innovationen“, ist Karlheinz Zuerl überzeugt. Die Folgen für die Firmenkultur seien in der Regel fatal: „Weite Teile der Beschäftigten lehnen jedwede Veränderung im Betrieb von vornherein ab, weil sie schon zu oft erlebt haben, wie sich der Papst von heute zur persona non grata von morgen gewandelt hat. Bei der KI-Einführung im Top-down-Modus sei die Gefahr einer Wiederholung dieses Szenarios sehr groß.“
Karlheinz Zuerl ist CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Die Gesellschaft unterstützt westliche Industrieunternehmen, Herausforderungen in asiatischen Ländern zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Aufbau von Niederlassung
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Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)
But not only because of the lost soccer match against Spain. But that was only part of my journey through my home country, which is stumbling in many ways.
That night, I sat in front of the big screen with my friends in Upper Franconia, Germany. But before I got there, I already had an odyssey behind me. From one meeting to the next and Deutschlandfunk on the radio. The roads were a nightmare. construction as far as the eye could see. The highway was one big obstacle course: two lanes for trucks, one for cars, and everyone in a never-ending traffic jam.
On the radio, I heard the complaints about the current government and the shock at the rise of the right. It couldn’t just be the immigration policy. The wrong priorities in spending money also contributed to general dissatisfaction.
The economy was also in dissatisfaction mode. The business was pulling back, saving instead of investing. The silver bullet of the moment? Artificial intelligence. It was supposed to increase efficiency and bring the numbers back into the black. Suppliers from Asia were supposed to submit their CO2 certificates to keep import duties low. But the budgets for this were frozen for the time being.
The company’s offices in Asia also suffered from the cost-cutting measures. Local managers worked by the book or cooperated with financiers to get rich quickly. Purchasers preferred to make deals with suppliers instead of cutting costs. All to the detriment of the companies, which didn’t even notice.
Salvation was sought in sales. Headquarters sent its managers to Asia to increase sales. But the plan backfired. Asian customers quickly realized that the supplier was under pressure. The managers had to accept the prices dictated by the customer just to sign the order before they left.
An experienced interim general manager was needed. Someone who understood the local culture and situation and could build a bridge between East and West with experience in all departments. Through dedicated business development and transformation, he has so far achieved a turnaround in orders, satisfied customers, and increased sales.
But the CFO at headquarters was no fool. He tried to reduce the cost of the qualified interim manager by offering him a multi-year contract at a low salary. He knew full well that he would soon find another local manager in a permanent position. But the experienced interim manager refused. This left a critical gap in the branch’s leadership. “Never mind,” they thought, “the experienced sales manager can take over, he flies there several times a year anyway.
Am I exaggerating? Anyone who can relate to this and is looking for effective solutions for their plants in Asia should talk to me.
Gewinner “Expert of the Year 2024” im Interim Management, Karlheinz Zuerl
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Expert of the Year 2024 in Interim Management, Karlheinz Zuerl
🌟 Tipps für angehende Interim Manager: Erfolgsgeheimnisse enthüllt! 🌟
Was sind die entscheidenden Fähigkeiten für angehende Interim Manager? Hier sind zwei essenzielle Tipps, die den Unterschied machen:
🔹 Denke wie ein Entrepreneur, nicht wie ein Manager: Als Interim Manager bist du der verlängerte Arm des Headquarters, aber das bedeutet nicht, dass du nur Anweisungen umsetzt. Du musst unternehmerisch denken und handeln. Betrachte jede Herausforderung aus deinem eigenen Blickwinkel und finde kreative Lösungen. Deine Fähigkeit, proaktiv und innovativ zu handeln, ist der Schlüssel zum Erfolg.
🔹 Sei ein Allround-Talent: Besonders in internationalen Einsätzen, wie in meinem Fall in Asien, ist Vielseitigkeit gefragt. Du musst in allen Abteilungen fit sein und die Fähigkeit haben, den Mitarbeitern praktisch zu zeigen, wie es geht. Oft wissen sie nicht genau, was ihre Jobbeschreibung umfasst, und hier kommst du ins Spiel. Ob Einkauf, Lean Production, Finanzen oder Vertrieb – du musst überall den Durchblick haben. HR bildet hierbei keine Ausnahme, denn es ist das Herzstück jeder Organisation. Deine umfassende Expertise in diesen Bereichen ermöglicht es dir, die Mitarbeiter effektiv zu führen und das Unternehmen voranzubringen.
Diese beiden Fähigkeiten – unternehmerisches Denken und umfassende Fachkenntnisse – sind essenziell für den Erfolg als Interim Manager. Es gibt sicherlich noch weitere wichtige Aspekte, aber diese beiden sind der Grundstein.
Bist du bereit, den nächsten Schritt zu machen und als Interim Manager durchzustarten?
Doch nicht nur wegen des verlorenen Fußballspiels gegen Spanien. Die Chancen wurden verpasst, das Handspiel übersehen, und so flog Deutschland aus dem Europapokal. Aber das war nur ein Teil meiner Reise durch mein Heimatland, das auf vielerlei Weise strauchelt.
Gewinner “Expert of the Year 2024” im Interim Management, Karlheinz Zuerl
An jenem Abend saß ich mit meinen Freunden in meinem Heimatdorf in Oberfranken vor der Leinwand und fieberte mit. Doch bevor ich dort ankam, hatte ich bereits eine Odyssee hinter mir. Von einer Versammlung zur nächsten, den Deutschlandfunk im Radio, und der ständigen Unruhe im Kopf.
Die Straßen waren ein Albtraum. Baustellen, wohin das Auge reicht, als ob sie sich verschworen hätten, meinen Weg zu blockieren. Die Autobahn war ein einziges Hindernisrennen: zwei Spuren für LKWs, eine für PKWs, und alle in einem Stau ohne Ende. Dazu noch die unsinnigen Radarfallen, die sich wie moderne Wegelagerer an jedem Kilometer aufstellten. Der Autofahrer hat keine Chance mehr. Fahren ist zum Glücksspiel geworden: langsam, mühsam und teuer.
Im Radio hörte ich die Beschwerden über die derzeitige Ampelregierung und den Schock über das Erstarken der Rechten. Nicht nur in Deutschland, sondern europaweit. Es konnte nicht nur an der „schwachsinnigen“ Zuwanderungspolitik liegen, die angeblich die Kriminalität in die Höhe trieb. Auch die falschen Prioritäten beim Geldausgeben trugen zur allgemeinen Unzufriedenheit bei. Die einheimische Bevölkerung fühlte sich übersehen und war verständlicherweise sauer.
Die Wirtschaft war ebenfalls im Unzufriedenheitsmodus. Europa steckte in einer Krise, politisch und wirtschaftlich, wie schon lange nicht mehr. Unternehmen zogen sich zurück, sparten, anstatt zu investieren. Die Wunderwaffe der Stunde? Künstliche Intelligenz. Sie sollte die Effizienz steigern und die Zahlen wieder in die schwarzen Bereiche bringen.
Fusionen und Übernahmen wurden geplant, um die Konkurrenz abzuhängen. Lieferanten aus Asien sollten ihre CO2-Zertifikate vorlegen, damit die Importzölle niedrig blieben. Doch die Budgets dafür wurden erst einmal eingefroren.
Sogar die Niederlassungen in Asien litten unter den Sparmaßnahmen. Die lokalen Manager dort arbeiteten nach Vorschrift oder kooperierten mit den Finanzlern, um schnell reich zu werden. Der Einkäufer verbandelte sich lieber mit den Lieferanten, anstatt die Kosten zu senken. Alles zum Nachteil der Unternehmen, die es nicht einmal merkten.
Das Heil suchte man im Vertrieb. Die Zentrale schickte ihre Verantwortlichen nach Asien, um den Umsatz zu steigern. Doch der Plan ging nach hinten los. Die asiatischen Kunden merkten schnell, dass die Lieferanten unter Druck standen – die Flüge zurück waren bereits gebucht. So mussten die Verantwortlichen die vom Kunden diktierten Preise akzeptieren, nur um den Auftrag noch vor Abflug zu unterschreiben.
Hier war ein erfahrener Interim General Manager gefragt. Jemand, der die lokale Kultur und Situation verstand und mit Erfahrung in HR, Finanzen, Ingenieurwesen und Supply Chain Management eine Brücke zwischen Ost und West schlagen konnte. Durch engagiertes Business Development, Restrukturierung und Transformation wurde bisher in den Aufträgen von ihm der Turnaround geschafft, die Kunden zufrieden gestellt und der Umsatz gesteigert.
Doch der CFO der Zentrale war nicht dumm. Er versuchte, die Kosten für den qualifizierten Interim Manager zu drücken, indem er einen mehrjährigen Vertrag mit niedrigem Gehalt anbot. Er wusste genau, dass er bald wieder einen lokalen Geschäftsführer in Festanstellung finden würde. Doch der erfahrene Interim Manager lehnte ab. So entstand eine kritische Lücke in der Führung der Niederlassung. „Macht nichts,“ dachte man, „das kann ja der erfahrene Vertriebsleiter übernehmen, der fliegt sowieso mehrmals im Jahr dorthin.“
Und Sie kennen den Rest der Geschichte. Übertreibe ich maßlos? Wer sich hier wiedererkennt und nach effektiven Lösungen sucht, sollte mit mir ein ausführliches und unverbindliches Gespräch unter vier Augen führen.
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Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)
Steinbeis Augsburg Business School und United Interim zeichnen Karlheinz Zuerl als „Expert of the Year 2024 – Interim Management“ in der Kategorie Transformation aus
Karlheinz Zuerl ist als „Interim Manager of the Year 2024“ in der Kategorie Transformation ausgezeichnet worden. Der jährliche Preis wird gemeinsam von United Interim, der führenden Online-Community für Interim Manager, und der Steinbeis Augsburg Business School vergeben. Es gibt im deutschsprachigen Raum knapp 12.000 Interim Manager, also Führungskräfte, die sich von Unternehmen für eine kurze Zeit einstellen lassen, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Das Spektrum reicht von der Überbrückung von Vakanzen im Management über Firmensanierungen bis hin zur Übernahme von Sonderprojekten. Mit der Auszeichnung gehört Karlheinz Zuerl zu einem kleinen Kreis an der Spitze von weniger als einem Prozent aller Interim Manager.
Konkretes Projekt in China: Spektakulärer Turnaround
Der begehrten Auszeichnung als „Interim Manager des Jahres“ liegt stets ein konkretes Projekt zugrunde, das die jeweilige „Führungskraft auf Zeit“ besonders hervorragend bewältigt hat. Karlheinz Zuerl ist für eine Aufgabe als General Manager eines US-Unternehmens gekürt worden, bei dessen Niederlassung in Südchina ihm ein spektakulärer Turnaround gelungen ist. Die chinesische Tochtergesellschaft war durch Missmanagement, Probleme beim Einkauf wie auch beim Verkauf, gravierende Schwächen in der Produktion und dadurch bedingte Qualitätsmängel sowie Korruptionsvorwürfe ins Trudeln geraten. Zudem ließ der Wissensstand der Belegschaft zu weiten Teilen sehr zu wünschen übrig.
Karlheinz Zuerl erreichte durch Lean Manufacturing eine rasche Verbesserung der Produktionseffizienz, leitete Reformen beim Qualitätsmanagement ein und führte Kostensenkungsmaßnahmen durch. Gleichzeitig lenkte er den vertrieblichen Fokus auf westliche Firmen sowohl im Land selbst als auch außerhalb; dadurch gelang es, die Gewinnmarge drastisch zu erhöhen.
Dazu trug die Entlassung von rund 40 Prozent der Belegschaft bei, die dank verbesserter Betriebsabläufe und höherer Effizienz in praktisch allen Unternehmensbereichen nicht mehr benötigt wurden. Das sahen offenbar auch die lokalen Behörden so; Entlassungen dieser Größenordnung (>10% der Belegschaft) bedürfen in China einer amtlichen Genehmigung. Für die im Betrieb Verbliebenen gründete er eine neue Akademie, um die Wissenslücken der Beschäftigten insbesondere auf den Gebieten Automatisierung und Technik zu schließen.
So schaffte er es, das Unternehmen innerhalb von sechs Monaten aus tiefroten Zahlen wieder in die Gewinnzone zu führen. „Derdramatische Wandel war ein Kampf gegen Korruption und ineffiziente Praktiken. Doch einschneidende Maßnahmen brachten nicht nur Transparenz und Kontrolle, sondern legten auch den Grundstein für eine zukunftsorientierte und ethische Unternehmenskultur“, sagt Karlheinz Zuerl rückblickend über das Projekt, das ihm die Auszeichnung zum „Interim Manager des Jahres 2024“ in der Kategorie Transformation eingebracht hat.
Hilfe für westliche Firmen in Asien
Der ausgezeichnete Interim Manager ist in Personalunion CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC) mit Sitz in China, Hongkong und Thailand. GTEC hilft westlichen Industrie-Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um vorwiegend Automobilzuliefer- und Maschinenbaufirmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Seine Partner sitzen beispielsweise in Vietnam, Indien und auf den Philippinen. Der erfahrene Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting in allen Ländern Asiens zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie beispielsweise BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere mittelständische Firmen, die wenig bekannt sind, aber dank GTEC umso erfolgreicher in Asien agieren.
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Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)
Karlheinz Zuerl: „Viele Manager merken nicht einmal, dass sie von der Belegschaft hinters Licht geführt werden, weil sie Freundlichkeit als Zustimmung missverstehen.“
„Viele westliche Manager stehen sich bei Führungsaufgaben in China selbst im Weg und merken es häufig nicht einmal“, sagt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Er erklärt: „Der in Europa oder den USA übliche Führungsstil stößt bei Chinesen auf Unverständnis und ruft oftmals Angst und Widerstand hervor. Das beginnt schon, wenn ein eingeflogener Manager meint, er müsse gleich am Anfang zeigen, wer das Sagen hat und wo es lang geht. Manchmal genügt ein einziges Meeting, um eine innere Rebellion in einer ganzen Firma auszulösen.“
Besonders schlechte Erfahrungen hat Karlheinz Zuerl, der bei Bedarf als Interim Manager für eine bestimmte Zeit eine Führungsaufgabe in Firmen übernimmt, mit „fly-in-fly-out-Managern“ gemacht. Er versteht darunter westliche Führungskräfte, die über Jahre hinweg regelmäßig für ein bis zwei Wochen nach China kommen, um die Belegschaft vor Ort auf den Firmenkurs einzunorden. „Die reisen jedes Mal in der festen Überzeugung ab, alles klargemacht zu haben, und merken nicht einmal, dass sie in der Regel von den Mitarbeitern nach Strich und Faden mit vermeintlich freundlicher Zustimmung zu allem und jedem schlichtweg hinters Licht geführt werden“, wird Karlheinz Zuerl deutlich.
„Ja“ in China heißt nicht „ja“
Der GTEC-CEO nennt ein Beispiel für kulturbedingte Missverständnisse: „Wenn ein Chinese ‘ja’ sagt, bedeutet das in der Regel nur, dass er eine Anweisung verstanden hat, nicht, dass er sie auszuführen gedenkt. Wenn ein westlicher Manager als Antwort auf Vorgaben bezüglich Terminen, Qualität und Kosten ein ‘ja’ hört und meint, dass damit eine Zielvereinbarung akzeptiert ist, dann irrt er gewaltig.“
Asien-Experte Karlheinz Zuerl gibt ein weiteres Beispiel für kulturelle Unterschiede im Betriebsalltag, die häufig von westlichen Führungskräften übersehen werden. Er sagt: „Chinesen sind vor allem auf Kosten und Geschwindigkeit getrimmt. Jede Aufgabe soll so kostengünstig und so schnell wie möglich erfüllt werden. Das ist zwar pragmatisch, geht jedoch oftmals mit dem im Westen ausgeprägten Verständnis für klar definierte Betriebsabläufe und hohen Qualitätsanforderungen nicht konform. Warum sich an vermeintlich überflüssige Abläufe halten oder eine zusätzliche Schleife zur Qualitätssicherung durchlaufen, wenn man ohne diese Prozesse mit weniger Kosten schneller ans Ziel gelangt?“
Häufig unterschätzt wird die Flexibilität der chinesischen Arbeitnehmerschaft, weiß Karlheinz Zuerl aus vielen Projekten. Er gibt ein Beispiel: „Wenn im Betrieb viel zu tun ist, ruft man einfach zu Hause an und sagt, dass man später heimkommt. Das wird von allen Seiten akzeptiert. Allerdings werden Überstunden staatlich festgelegt gut bezahlt: an Werktagen fallen 50 Prozent Zuzahlung an, am Wochenende 100 Prozent und an Feiertagen 300 Prozent. Das führt mitunter dazu, dass ganze Belegschaften in der regulären Arbeitszeit bummeln, um an den dadurch notwendigen Überstunden kräftig zu verdienen. Westliche Manager, die diese Zusammenhänge nicht kennen, werden sich immer über viel zu hohe Lohnkosten beklagen und gar nicht begreifen, warum die kalkulierten viel niedrigeren Lohnkosten ständig weit überschritten werden.“
Teamgeist für die Firma gibt es kaum
Hinzu kommt ein in China weitgehendes Unverständnis für den im Westen vielbeschworenen Teamgeist im Unternehmen. Karlheinz Zuerl stellt klar: „Chinesen denken in erster Linie an sich und in zweiter Linie an ihre Familie. Dem Unternehmen wird in der Regel abgesehen von der Entlohnung keine sehr hohe Bedeutung beigemessen, egal, wie viele betriebliche Teambuilding-Maßnahmen die Firma durchführt.“ Diese Prioritätensetzung führt nach Zuerls Erfahrungen auch dazu, dass chinesische Niederlassungen westlicher Unternehmen rasch in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten, wenn sie nicht fortlaufend vor Ort kontrolliert werden.
Karlheinz Zuerl: „So manche westliche Manager meinen, wenn sie ein Tagesseminar über Business in China absolviert haben, dann wissen sie, wie der Hase läuft. Doch das ist ein gewaltiger Irrtum, der den Westen schon viele Milliarden gekostet hat. Business in China funktioniert nur mit erfahrenen Managern vor Ort, die permanent in China leben und in beiden Welten zuhause sind.“
GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Industrie-Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um vorwiegend Automobilzuliefer- und Maschinenbaufirmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere mittelständische Firmen, die wenig bekannt sind, aber dank GTEC umso erfolgreicher in Asien agieren.
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Within the framework of the Interim Management Forum 2024 – organized by UNITEDINTERIM GmbH and Steinbeis Augsburg Business School – I was elected EXPERT OF THE YEAR 2024 (category #Transformation) in the category INTERIM MANAGEMENT on June 8, 2024.
I would like to thank the jury members Harald Schönfeld, Dr., @Andreas Renner, @Ulvi I.AYDIN and @Eckhart Hilgenstock
It was truly a well-rounded and successful event, superbly moderated by @Dr. Karin von Bismarck.
Of course, my congratulations also go to the colleagues who won in #ESG, #KI and #Transformation categories: @Bodo Antonic, @Ulf Camehn, @Ralph Peter Hanrieder, and @Matthias Krebs.
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