Category: News

Three significant strategies stand out: regionalization, multi-sourcing, and collaboration.

• Regionalization: Establishing manufacturing facilities closer to key markets can help automotive companies manage risks related to tariffs, geopolitical tensions, and supply chain disruptions. This approach not only enhances business continuity but also brings added advantages like faster response to regional customer needs and a smaller carbon footprint.
• Multi-sourcing: Engaging multiple suppliers for essential components boosts agility and resilience. This practice reduces the risk of production stoppages, minimizes recalls, enables competitive pricing, and shortens time-to-market. Although it may require initial investment and effort, the long-term benefits significantly outweigh the challenge.
• Collaboration: Forming partnerships with suppliers and ecosystem players early in the product development process allows automakers to synchronize roadmaps, define key features, and ensure supply stability. This collaborative approach fosters innovation and allows for quicker adaptation to changing market demands.

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China: Vom Rückstand zum Vorsprung!

Als ich 1993 zum ersten Mal nach China kam, war das Land in vielen Bereichen rund 150 Jahre hinter Deutschland. Heute? China hat uns in etlichen Belangen um 50 Jahre überholt. Klingt provokant? Vielleicht. Aber lassen Sie uns einen genaueren Blick darauf werfen.

„Das kann doch nicht sein!”

Sicher, diese Behauptung klingt wie das übliche „China-bashing”, um Aufmerksamkeit zu bekommen. Doch warum sollten wir uns die Augen reiben und einfach weiter abwarten? Gerade jetzt, wo Experten wie beispielsweise Interim Manager dringend benötigt werden, um Firmen in Europa, den USA und Asien aus der Krise zu führen, passiert… nichts. Stattdessen stecken viele Firmen den Kopf in den Sand und hoffen, dass alles einfach so wieder vorübergeht, wie es gekommen ist. Spoiler: Das wird es nicht!

„Wir müssen unsere eigenen Leute beschäftigen. Wir können doch nicht Entlassungen vornehmen und dann teure externe Experten holen”, lautet oft der Einwand des Betriebsrates. Doch das Problem: Wer so argumentiert, hat in der heutigen globalisierten Welt schlichtweg den Überblick verloren oder hofft mit dieser Argumentation wiedergewählt zu werden.

Chinas Blitzstart in die Zukunft

Wer sich etwas mit der chinesischen Geschichte auskennt, weiß: Der Aufstieg Chinas war unvermeidlich. Chinas Maschinenbau-, Automobil-, Flugzeug- und Mobilfunkindustrie expandiert in rasantem Tempo und erobert die Weltmärkte – oft mit technologisch fortschrittlicheren und preisgünstigeren Produkten als der Westen. Wer hätte vor 30 Jahren gedacht, dass Deutschland einmal seinen Titel als größter Maschinenbau-Exporteur an China verlieren würde?

Chinesische Firmen spielen ein ganz anderes Spiel als westliche Unternehmen. Sie nehmen kurz- und mittelfristige Verluste in Kauf, um langfristig Marktanteile zu erobern. Gleichzeitig bauen sie immense Produktionskapazitäten auf, bevor sie überhaupt den ersten Euro (oder Yuan) verdienen. Dazu kommt: Die chinesische Regierung sitzt direkt mit am Unternehmenslenkrad. Privatunternehmen? Die tanzen nach der Pfeife der Regierung, ob sie wollen oder nicht.

Der Westen im „Sandkasten-Modus”

Eine Geschichte aus meiner eigenen Praxis als Interim General Manager in China: Der Kunde wollte in China bestellen, aber das deutsche Hauptquartier bremste: „Wir können dort nicht produzieren, wegen unserer IP. Die Maschine, die wir für diese Produktion in Deutschland benötigen wird erst in einem Jahr geliefert, die Produktion und Qualitätskontrolle dauert dann nochmals ein Jahr bis alles in China ankommt.” Was passierte? Die Konkurrenz schnappte uns den Auftrag vor der Nase weg. Das Resultat: Ein verärgerter Kunde und wir schauten dumm aus der Wäsche.

Der Westen isoliert sich, während China sich die Hände reibt und munter in die Weltwirtschaft investiert. Präsident Xi hat vor Kurzem angekündigt, die Türen weiter zu öffnen, damit chinesische Firmen im Ausland erfolgreich werden können. Und sie tun es – mit Volldampf. Die „Belt and Road”-Initiative ist dabei nur ein Teil des Plans.

Vom Stolz der Chinesen und vom Branding-Debakel des Westens

Noch vor einigen Jahren galten westliche Produkte in China als das Nonplusultra. Heute? Die Chinesen kaufen lieber ihre eigenen Produkte – und das aus gutem Grund: Qualität, Preis und Technologie haben aufgeholt, oft sogar überholt. Chinas staatliche Unterstützung und Protektionismus tun ihr Übriges, um den nationalen Champions den Weg zu ebnen.

Und wir? Lamentieren weiter. Es ist Zeit, etwas zu ändern!

Was können wir tun?

Deutsche Exporteure sollten die Stärken hervorheben, die uns von der Konkurrenz abheben: Zuverlässigkeit, Langlebigkeit, Servicequalität. Nutzen wir unsere Innovationskraft, um technologische Führerschaft zu behaupten und neue Marktsegmente zu erobern. Es gibt keine Patentlösung – jede Firma muss ihre Strategie individuell anpassen, basierend auf einer gründlichen Analyse des chinesischen Wettbewerbs.

Ein Beispiel aus meiner Erfahrung: Während der Corona-Zeit verkauften wir Maschinen in China, obwohl wir 30% teurer waren als die chinesischen Mitbewerber. Warum? Unsere Präsentation zeigte technische und kommerzielle Vorteile auf, die sie nicht bieten konnten. Und als es an den Service ging, hatten wir eine Lösung, die die Konkurrenz einfach nicht bieten konnte: AR (Augmented Reality). Dadurch konnten wir auch während der Pandemie schnell reagieren, wenn irgendwo eine Maschine stehenblieb – ein entscheidender Vorteil.

Fazit: Aufwachen, mitmachen!

Wer jetzt noch auf der Seitenlinie steht, sollte schleunigst auf das Spielfeld wechseln. China wird weiter voranschreiten und der Westen muss mitziehen – oder wird abgehängt. Lassen Sie uns zusammenarbeiten und Lösungen finden, statt weiterhin die Hände in den Schoß zu legen.

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Matthias Claudius sagte einst: „Wenn einer eine Reise tut, so kann er was erleben.“ Und das Abenteuer beginnt oft schneller, als man denkt.

In Shanghai bin ich mal wieder in der Metro unterwegs, von meinem Büro zwei Stunden bis zum Flughafen Pudong. Ich vertreibe mir die Zeit mit Duolingo, um mein Chinesisch aufzufrischen. Am Flughafen angekommen, denke ich, meine GreenCard könnte mir die Sicherheitskontrolle erleichtern. Doch der Beamte hat andere Pläne – er mustert sie so lange, dass ich mich frage, ob ich nicht lieber den guten alten Reisepass hätte nehmen sollen.

Meine Agenten, Reborn und Belinda, lassen sich 30 Minuten Zeit, um endlich in der Lobby meines Hotels in Shenzhen aufzutauchen. Keine Netzabdeckung, keine Erreichbarkeit, nichts. Während ich auf sie warte, gönne ich mir eine Avocado und Mango – beide sorgfältig aus Thailand importiert.

Gestern hatte ich ein Mittagessen mit dem HR-Präsidenten und ein bedeutungsvolles Meeting mit dem Dekan einer Universität. Dieser hat für 500 Millionen RMB Maschinen angeschafft, die nun in der Ecke verstauben, da es an Studenten fehlt. Statt eines Ergebnisses ernte ich vorerst nur neugierige Blicke – man will mich erst kennenlernen, bevor es ans Eingemachte geht. KI-Ausbildung für die Lehrer? Klingt gut, aber noch ist alles in der Schwebe.

Nach einem Flug durch die Nacht lande ich in Deutschland, mit dem festen Plan, mich ein wenig zu erholen. Aber wie das Leben so spielt – es kommt anders.

Zeitraubende Gesundheitsuntersuchungen durchkreuzen meine Pläne. Das Ergebnis: Bis auf eine vergrößerte Prostata bin ich so fit wie ein Turnschuh.

Das Mietauto, das ich mir nehme, erweist sich als kostspielig, denn die Blitzgeräte lauern an den hinterhältigsten Stellen. Schließlich gebe ich den Wagen in Bamberg zurück – das war’s mit der Straßenromantik.

Meine Fahrten mit dem 49-Euro-Deutschland-Ticket sind preiswert, aber von Erholung keine Spur. Langsame Züge, unzählige Umstiege, Verspätungen und Zugausfälle – willkommen in der deutschen Realität. Doch die Deutschen nehmen es erstaunlich gelassen. Keine Beschwerden, keine Empörung. Nur ein Mitreisender bittet mich, das nervige Piepen meines Handys auszuschalten.

In Augsburg erhalte ich von Andreas und Max eine zweitägige Fortbildung in Künstlicher Intelligenz. In Mannheim genieße ich einen Kaffee mit Jochen, in Burghausen bei Wolfgang, in Wiesbaden mit Andreas im Biergarten, in Frankfurt Spargel mit Jürgen und in Würzburg ein köstliches Frühstück mit Peter.

Das tägliche Joggen durch die saftig grünen Hügel Deutschlands lasse ich mir nicht nehmen. Hasen und Rehe flüchten vor mir, während Mähdrescher das Getreide ernten und der Duft von frischem Heu in der Luft liegt. Diese Naturerlebnisse sind in Asiens Großstädten unvorstellbar.

Das Traktorentreffen in der Nachbargemeinde meiner Zentrale bietet nicht nur eine Parade historischer Fahrzeuge, sondern auch gute Gesellschaft. Musik, Tombola wo keiner verliert, dunkles Franken-Bier, Thüringer Bratwürste und hausgemachter Kuchen – das Dorfleben zeigt sich von seiner besten Seite.

Doch bevor ich mich ins Festzelt des Beikheimer Heimatfestes stürze, plane ich bereits meinen frühen Trip zum Münchner Flughafen.

Die Nacht davor schlafe ich kaum, bin aufgeregt, ob alles funktioniert wie geplant. Die Züge haben fast immer Verspätung, also steige ich in den ersten Regionalzug des Tages.

Ohne Frühstück, nur ein Becher Buttermilch aus dem Kühlschrank, den ich im Eiltempo ins Auto schleppe. Doch noch bevor ich es schaffe, rutscht der Becher aus meiner Hand und ergießt seinen Inhalt über den Boden, meine Schuhe und die Hose. Trotzdem erreiche ich den Zug – natürlich verspätet.

Mit Herzklopfen steige ich in Nürnberg um, und entgegen allen Befürchtungen erreiche ich rechtzeitig meinen Flug. Im Thai-Flieger strecke ich mich aus und schlafe tief und fest. Am nächsten Morgen steige ich in Bangkok um und lande zwei Stunden später pünktlich in meinem Büro in Chiang Mai, im Norden Thailands.

Die Regenzeit hat begonnen, die Luft ist klar und frisch, der Himmel ein tiefes Blau. Das große Schwimmbad und die nahen Berge drumherum gehören fast mir allein. Mein Interim-Management, Beratungs- und Trainingsgeschäft läuft jetzt vollständig online, mit einer Internetgeschwindigkeit, von der man in Deutschland und China nur träumen kann. Hier in Chiang Mai fühle ich mich angekommen, bereit für das nächste Abenteuer. Ich bin begeistert.

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Zwischen der KI-Euphorie in der Führungsetage und der Akzeptanz im Betriebsalltag bei der KI-Einführung klafft in der Regel eine große Diskrepanz. Diese Lücke können Unternehmen am besten durch hybride Teams aus KI-Kompetenzzentrum und Fachabteilung schließen.

„Angesichts des Hypes um künstliche Intelligenz ernennen viele Unternehmen einen KI-Verantwortlichen auf Managementebene, um das vermeintlich wichtigste Thema unserer Zeit in den Betrieb zu bringen“, erklärt Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Doch genau das hält er für einen Fehler: „Firmen können nur dann von KI-Einführung profitieren, wenn diese über die Breite der Belegschaft hinweg im Betrieb eingeführt wird.“ Diese Erfahrung hat Karlheinz Zuerl, der als Interim Manager 2024 von der Steinbeis Augsburg Business School und der Interim Manager-Community United Interim nominiert wurde, bei seinen zahlreichen Einsätzen als Führungskraft auf Zeit gemacht. 

Warum die KI-Einführung häufig scheitert

Er schildert die Betriebspraxis in vielen Unternehmen bei der KI-Einführung anschaulich: „In der Regel beginnt der Prozess damit, dass die Chefetage von den neuesten technologischen Entwicklungen erfährt, gefolgt von Teams, die der Unternehmensleitung optimistische, aber widersprüchliche Anwendungsfälle präsentieren. Angetrieben von der Begeisterung, aber ohne klare Richtung, überträgt die Topebene die Verantwortung an eine Person, die oft überfordert und unzureichend vorbereitet ist.“ 

Kompetenzzentrum etablieren statt KI-Papst

Karlheinz Zuerl ist überzeugt: „Es genügt nicht, einen vermeintlichen KI-Papst an der Spitze zu haben, sondern man braucht jemanden, der die Betriebsabläufe im Detail so gut kennt, dass er praxisnah abschätzen kann, wo sich KI im Unternehmen tatsächlich nützlich machen kann.“ Nach seinen Erfahrungen bei KI-Projekten kreist genau darum das Problem: „Das KI-Management ist in der Regel viel zu weit vom Betriebsalltag entfernt. Dies gilt nicht nur bei KI, sondern für viele Projekte, bei denen es um die Einführung einer neuen Technologie ins Unternehmen geht. Aber bei künstlicher Intelligenz klafft die Lücke zwischen der durch den KI-Hype entstandenen Euphorie und den häufig ernüchternden oder gar ausbleibenden Resultaten in der Organisation besonders weit auseinander.“

Als Abhilfe empfiehlt Karlheinz Zuerl die Einrichtung eines KI-Kompetenzzentrums, in dem Management und operatives Fachwissen zusammenkommen. Er präzisiert die Aufgabenverteilung: „Die betriebliche KI-Zentrale stellt Plattformen, Daten und Governance, also Regeln für den Umgang mit KI, bereit. Die Umsetzung in den verschiedenen Abteilungen erfolgt durch Teams aus dem jeweiligen Fachbereich, bei denen auch die Verantwortung für diesen Prozess liegt.“ 

Bei künstlicher Intelligenz klafft die Lücke zwischen der durch den KI-Hype entstandenen Euphorie und den häufig ernüchternden oder gar ausbleibenden Resultaten in der Organisation weit auseinander.

KI-Projekte: großspurig aufgesetzt, kleinlaut beerdigt

Als entscheidenden Vorteil der hybriden KI-Einführung nennt der CEO von GTEC, dass die Innovationen dadurch auf breiter Front Einzug in die Organisation hielten und ein fester Bestandteil des Betriebsalltags würden. Beim üblichen, aber weniger erfolgversprechenden Top-down-Ansatz hingegen sei die Gefahr groß, dass „Projekte großspurig aufgesetzt und einige Monate oder Jahre später kleinlaut beerdigt werden, ohne dass eine nennenswerte Spur in der Organisation übrigbleibt.“  

Häufig verlasse der vom mangelnden Projektfortschritt frustrierte KI-Papst nach einiger Zeit das Unternehmen. Die Zurückgebliebenen litten nicht nur unter der dadurch verursachten Enttäuschung, sondern entwickelten darüber hinaus eine langanhaltende Skepsis gegenüber künftigen Innovationen.

Bei KI-Einführung Mitarbeiter mitnehmen

„Je häufiger Management und Belegschaft erleben müssen, wie Innovationsprojekte in den Sand gesetzt werden, desto größer wird das Misstrauen gegenüber allen Innovationen“, ist Karlheinz Zuerl überzeugt. Die Folgen für die Firmenkultur seien in der Regel fatal: „Weite Teile der Beschäftigten lehnen jedwede Veränderung im Betrieb von vornherein ab, weil sie schon zu oft erlebt haben, wie sich der Papst von heute zur persona non grata von morgen gewandelt hat. Bei der KI-Einführung im Top-down-Modus sei die Gefahr einer Wiederholung dieses Szenarios sehr groß.“

Karlheinz Zuerl
ist CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Die Gesellschaft unterstützt westliche Industrieunternehmen, Herausforderungen in asiatischen Ländern zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Aufbau von Niederlassung

For more information, please contact:

Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)

E-Mail: [email protected]

Mobile: + 86 13482438080

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