The European Council has officially adopted a directive designed to protect consumers from deceptive green claims and other greenwashing practices. This directive includes measures to prohibit unverified generic environmental assertions like “environmentally friendly” or “biodegradable,” as well as claims based on emissions offsetting schemes.
This announcement signifies the final significant stride in the legislative process, with the directive’s adoption now concluded, following its recent approval in Parliament.
The decision to implement this new directive follows the European Commission’s release of proposals in March 2022, aimed at updating regulations safeguarding consumers from unfair commercial practices, particularly those related to misleading or aggressive advertising. These updates encompass aspects of the unfair commercial practices directive (UCPD) and the consumer rights directive (CRD), incorporating elements pertinent to the green transition and circular economy. A recent study conducted by the Commission revealed that over half of the green claims made by companies in the EU were ambiguous or misleading, with 40% entirely lacking substantiation.
Key aspects of the new directive include provisions to enhance the clarity of product labels by banning the use of generic environmental claims without adequate evidence and the regulation of sustainability labels to permit only the use of those based on official certification schemes or established by public authorities.
The directive also focuses on enhancing product durability, requiring guarantee information to be more prominently displayed on products and requires the creation of a standardized label to highlight goods with extended guarantee periods. Moreover, it prohibits baseless claims regarding durability, premature replacement prompts for consumables, or false representations of goods as repairable.
While retaining the core objectives of the Commission’s initial proposal, the final text of the directive, agreed upon by the EU Parliament and Council added several new elements. These include the prohibition of claims based on carbon offsetting schemes suggesting a product’s neutral, reduced, or positive environmental impact, strengthening criteria surrounding sustainability labels, and intensifying monitoring of claims concerning products’ future environmental performance.
This directive is part of a comprehensive package of consumer-oriented environmental and circular economy-focused proposals by the EU Commission, which also includes regulations on ecodesign, directives on green claims, and initiatives promoting repair (right to repair).
Now that adoption is complete, the directive awaits signature by the presidents of the Parliament and the Council. Upon publication in the EU’s Official Journal, member states will have 2 years to integrate the rules into their national law.
Following the adoption, Pierre-Yves Dermagne, Belgian Deputy Prime Minister and Minister of the Economy and Employment, remarked: “Thanks to the directive adopted today, consumers will be better informed, better protected, and better equipped to be real actors of the green transition.”
Source: ESG Today
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Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)
German Technology & Engineering Corporation holt mit James Lu einen weiteren erfahrenen Consultant und Interim Manager an Bord
James Lu, Executive Consultant und Interim Manager bei
Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC)
Die German Technology & Engineering Corporation (GTEC) hat mit dem Chinesen James Lu einen neuen Executive Consultant und Interim Manager ins Team geholt. Er ist auf den Einsatz bei internationalen Unternehmen auf den Gebieten Elektromobilität, Umweltschutz und Maschinenbau in Asien fokussiert. Er berichtet direkt an den deutschstämmigen CEO Karlheinz Zuerl.
James Lu hat eine Doppelrolle bei GTEC: Als Consultant berät er Unternehmen, als Interim Manager übernimmt er bei Bedarf eine Linienfunktion für eine bestimmte Zeit. Der Neuzugang verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung in der Fertigungsindustrie über unterschiedliche Branchen hinweg, von Elektrik und Elektronik über Automotive, Mechanical Engineering, weiße Ware und Kommunikation bis hin zu Bau und Konstruktion. Dabei hat er gleichermaßen Posten als Ingenieur wie auch als Führungskraft in unterschiedlichen Positionen innegehabt.
„Mit der Erweiterung des Teams tragen wir der wachsenden Nachfrage vor allem aus dem deutschen Mittelstand nach Hilfe und Unterstützung bei der strategischen Ausrichtung in Asien Rechnung“, sagt GTEC-CEO Karlheinz Zuerl, der seit rund 15 Jahren in China lebt. Er erläutert: „Zum einen sehen die Unternehmen die enormen Chancen in Asien und hier vor allem in China für Absatz, Sourcing und Fertigung. Zum anderen nehmen sie natürlich auch die Zuspitzung des Konflikts zwischen China und den USA wahr, mit allen damit verbundenen Gefahren, von Sanktionen bis zu einem möglichen Kampf um Taiwan. Bei GTEC entwickeln wir daher firmenspezifische Strategien und helfen bei der Implementierung, um die Chancen bestmöglich zu nutzen und gleichzeitig die Risiken mit Ausweichstrategien in der Schublade zu minimieren.“
GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um Firmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. Atreus, BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere Mittelständler, die wenig bekannt sind, aber umso erfolgreicher in Asien agieren.
Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC)
Karlheinz Zuerl: „China hat die EU bei der Forschung und Entwicklung grüner Technologien in den letzten zehn Jahren überholt und ist heute führend.“
Aktuelle Studie des European Parliamentary Research Service (EPRS) konterkariert die „De-Risking“-Strategie der EU gegenüber China
„China ist dabei, die Europäische Union bei sauberen Energien zu überholen“, warnt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC), die EU-Politik davor, mit dem Finger auf China als vermeintlichen Klimakiller zu deuten. Er verweist auf eine aktuelle Studie des European Parliamentary Research Service (EPRS) mit dem Titel „EU-China: European expert consultation on future relations with China“.[1] Laut dieser EU-Studie ist China bei von Experten begutachteten Veröffentlichungen auf den Gebieten Solar- und Windenergie, Lithiumbatterien, Wärmepumpen und Kohlenstoffabscheidungstechnologien führend gegenüber der Europäischen Union. „Das sind durchweg Schlüsselelemente der Energiewende“, sagt Karlheinz Zuerl, und resümiert: „Noch vor zehn Jahren lag die EU-Forschung bei sauberen Energietechnologien an der Spitze, heute ist es China.“
EU wird laut Report immer abhängiger von China
„China entwickelt sich immer mehr zu einem weltweit führenden Land in Sachen Wissenschaft und Innovation, und zwar bei mehreren kritischen Technologien“, heißt es in dem EPRS-Papier. Es konterkariert damit die „De-Risking“-Strategie von EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen, die das Ziel ausgegeben hatte, die Abhängigkeit von China bei wichtigen Technologien, darunter Solarzellen, zu verringern. Eingetreten ist offenbar das Gegenteil: Die Abhängigkeit der EU von China ist in den vergangenen Jahren auf rund 22 Prozent aller Importe angestiegen, während der chinesische Importanteil in den USA über Jahre hinweg gesunken sei, heißt es in dem Report.
GTEC-CEO Karlheinz Zuerl analysiert: „Die EU positioniert sich gerne als vermeintlicher globaler Vorreiter beim Klimaschutz, aber tatsächlich ist China bei diesem Thema längst auf die Überholspur gewechselt.“ Er erklärt die chinesische Strategie: „Peking lässt sich deutlich mehr Zeit beim Ausstieg aus den fossilen Energieträgern und nutzt diese Jahre, um sich mit Forschung und Entwicklung auf das Zeitalter der erneuerbaren Energien vorzubereiten. Die EU-Strategie, aus fossilen Brennstoffen auszusteigen, bevor die Voraussetzungen für eine grüne Energiewirtschaft geschaffen sind, stößt in China auf Unverständnis.“
Chinas Forschungsvorsprung geht über saubere Energie hinaus
Asien-Experte Zuerl verweist darauf, dass Chinas technologischer Vorsprung und die Abhängigkeit der EU davon laut EPRS-Report nicht auf erneuerbare Energien beschränkt sind. So testiert das Forschungspapier des European Parliamentary Research Service ebenfalls eine starke Abhängigkeit von chinesischen Vorleistungen in internationalen Lieferketten für EU-Industrien wie Basismetalle, Chemikalien, Elektronik und Elektrogeräte.
Asien-Experte Karlheinz Zuerl befürchtet: „Der Forschungsvorsprung wird China in den nächsten Jahren massive Wettbewerbsvorteile bei grünen Technologien bringen. Auf dem Automobilsektor erleben wir heute schon, wie die chinesischen Hersteller mit E-Autos vehement in die EU vordringen. Diese Entwicklung wird zügig auf andere Industriezweige übergreifen.“
Der Chef der German Technology & Engineering Corporation (GTEC) empfiehlt daher Unternehmen aus der EU, sich fortlaufend mit den aktuellen Entwicklungen in China vertraut zu machen, um rechtzeitig darauf reagieren zu können. GTEC hat eigenen Angaben zufolge „ongoing market survey contracts“ mit Dutzenden von Firmen vor allem aus Deutschland, die sich durch eine kontinuierliche Marktbeobachtung in China auf ihrem Gebiet vor unliebsamen Überraschungen schützen wollen. Als Beispiel nennt Karlheinz Zuerl die im Juli 2024 anstehenden weitreichenden Gesetzesänderungen für ausländische Firmen, die es vorzubereiten gilt.
GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um Firmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. Atreus, BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere mittelständische Firmen, die wenig bekannt sind, aber umso erfolgreicher in Asien agieren.
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Karlheinz Zuerl: Der Arbeitsmarkt, die Infrastruktur und die Lieferkette bergen Probleme
Internationale Unternehmen mit einer Produktionsstätte in Vietnam müssen sich auf verschärfte Bedingungen einstellen, sagt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Zwar sei Vietnam nach wie vor einer der besten Standorte für die Fertigung in Asien, doch die Firmen sollten sich frühzeitig auf neue Anforderungen einstellen, rät der auf die Begleitung europäischer Unternehmen im asiatischen Raum spezialisierte Berater und Interim Manager.
Einer Untersuchung der German Technology & Engineering Corporation zufolge sind die größten Herausforderungen ein sich zuspitzender Mangel an Fach- und Führungskräften, eine dem Zeitplan hinterherlaufende Entwicklung bei neuen Industrieparks und unzuverlässige Lieferketten. Hinzu kommt laut GTEC eine geringe Kapitalausstattung vieler vietnamesischer Firmen, was sich zum Problem entwickeln kann, weil Zulieferbetriebe möglicherweise ihre Zusagen nicht erfüllen können oder sogar ganz ausfallen. „Ich rate allen internationalen Unternehmen mit einer Produktionsstätte in Vietnam dringend dazu, ihren Betrieb unter allen diesen Aspekten genau unter die Lupe zu nehmen“, mahnt Karlheinz Zuerl zur vorausschauenden Wachsamkeit.
Knappheit bei Fach- und Führungskräften in Vietnam
Bei rund 62 Prozent der Arbeiterschaft in Vietnam handelt es sich laut GTEC-Studie um un- und angelernte Arbeitskräfte. Der Engpass besteht der Untersuchung zufolge auf den nächsthöheren Ebenen, von Buchhaltern über Techniker bis hin zu Führungskräften. „Es ist derzeit beinahe unmöglich, Direktorenposten in Vietnam mit qualifiziertem Personal zu besetzen“, weiß Karlheinz Zuerl. Er sagt voraus: „Der Übergang Vietnams von einer kostengünstigen Werkbank zu einem Hightech-Fertigungsstandort ist zwar nicht zu übersehen, wird aber durch die Limitierungen bei qualifizierten Fach- und Führungskräften deutlich langsamer ablaufen als geplant. Dieser Aspekt ist für internationale Unternehmen, die überlegen, welche Teile ihrer Fertigung nach Vietnam verlegt werden könnten, von hoher Bedeutung.“
Während bei Fach- und Führungskräften 2024 aufgrund der Knappheit mit einem erheblichen Anstieg bei den Gehältern zu rechnen ist, werden die Kosten für Un- und Angelernte niedrig bleiben, heißt es in der GTEC-Untersuchung. 2023 lag der Lohnzuwachs für Arbeitskräfte in den Industriezonen des Landes am unteren Rand des Durchschnitts von sechs bis sieben Prozent im letzten Jahrzehnt. Die Lage für die Industriearbeiter wird sich 2024 voraussichtlich verschlechtern, weil viele vietnamesische Unternehmen Entlassungen planen, um ihr Kostenniveau gegenüber der zunehmenden Anzahl ausländischer Unternehmen, die mit Direktinvestitionen in Vietnam aktiv werden, zu senken. In einigen Wirtschaftszweigen wie der Leder- und Schuhbranche, der Textilwirtschaft und der Holzverarbeitung hat der Stellenabbau bereits begonnen – weniger durch eine verschärfte Konkurrenzsituation als vielmehr aufgrund einer sich abschwächenden Weltkonjunktur mit entsprechendem Konsumrückgang.
„Internationale Unternehmen sollten diese signifikanten Änderungen auf dem vietnamesischen Arbeitsmarkt zu ihren Gunsten nutzen“, empfiehlt Karlheinz Zuerl. So rät er dazu, gezielt Ausschau nach Arbeitskräften mit Potenzial zu halten, die über Qualifizierungsmaßnahmen auf höhere Aufgaben vorbereitet werden können.
Infrastrukturen: „Man muss vor Ort sein, um beurteilen zu können, was realistisch ist.“
Neben dem Arbeitsmarkt stellt die Infrastruktur in Vietnam internationale Unternehmen vor Herausforderungen, weiß Asien-Experte Karlheinz Zuerl. Er sagt: „Es ist absehbar, dass die Errichtung neuer Industrieparks 2024 und wohl auch 2025 hinter dem Zeitplan hinterherhinken wird. Teilweise hat die mangelhafte Überwachung des Baufortschritts dazu geführt, dass einzelne Funktionsbereiche wie etwa das Abfall- oder Abwassermanagement nicht den staatlichen Anforderungen genügen. Dadurch sind ganze Industriezonen gefährdet.“
Der GTEC-Chef rät daher internationalen Unternehmen dringend zur Prüfung, inwieweit ihre eigenen Planungen in Vietnam durch Verzögerungen oder gar Ausfälle bei der Infrastruktur-Entwicklung vor Ort unterminiert werden. Dabei sollten auch die Baufortschritte bei den Einrichtungen für die Beschäftigten wie Wohngebäude, Einkaufsgelegenheiten, Kultur- und Sportstätten kritisch unter die Lupe genommen werden, empfiehlt Karlheinz Zuerl. Er sagt: „Schriftliche Zusagen sind in Vietnam wenig wert, auch dann nicht, wenn sie mit Dokumenten belegt sind. Man muss am Ort des Geschehens sein und mit den Menschen vor Ort sprechen, um beurteilen zu können, was nur auf dem Papier geplant ist und was realistischerweise in welchen Zeiträumen tatsächlich fertig wird.“
Unzuverlässigkeiten und Preissteigerungen in den Lieferketten
„Wer eine Produktionsstätte in Vietnam unterhält, muss sich 2024 je nach Branche auf Unzuverlässigkeiten und Preissteigerungen in der Lieferkette einrichten“, nennt Asien-Experte Karlheinz Zuerl einen weiteren Problemkreis für internationale Unternehmen.
Im letzten Jahr waren die wichtigsten Importgüter Vietnams Computer, elektronische Produkte, Ersatzteile und Komponenten, Maschinen, Ausrüstung, Werkzeuge und Instrumente, gefolgt von Baumwolle, Textilfasern, Gewebe und Rohstoffen für die Industrie. Ein Großteil davon ist laut GTEC weitgehend von Lieferungen aus China abhängig – und diese Nachschubversorgung bewertet GTEC-CEO Karlheinz Zuerl als „zumindest wackelig“. Er sagt: „Es hängt von der Branche ab, ob man sich Sorgen um den Nachschub machen muss oder nicht. Auf jeden Fall ist jedes Unternehmen gut beraten, die eigene Lieferkette unter dem Aspekt der Abhängigkeit von China sorgfältig zu prüfen.“ Außerdem seien bei strategisch wichtigen Gütern wie Erdöl, Gas und Lebensmitteln sowie bei vielen Produktionsmaterialien wie Kohle, Holz, Düngemitteln, Titan oder Aluminium Preissteigerungen in Vietnam absehbar, meint der GTEC-Chef.
Karlheinz Zuerl: „Alle diese Herausforderungen sind zu bewältigen. Aber man sollte sich ihrer bewusst sein, sie in Bezug auf mögliche Auswirkungen für den eigenen Betrieb sorgfältig analysieren und frühzeitig Lösungsstrategien entwickeln, um 2024 böse Überraschungen zu vermeiden.“
GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um Firmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. Atreus, BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere Mittelständler, die wenig bekannt sind, aber umso erfolgreicher in Asien agieren.
GTEC-CEO Karlheinz Zuerl: „Der ASEAN Plan of Action on Science, Technology and Innovation wäre eine hervorragende Blaupause für die EU, um die Innovationskraft Europas zu stärken.“
Der ASEAN Plan of Action on Science, Technology and Innovation, kurz APASTI, ist eine hervorragende Blaupause für Europa“, rät der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Der bereits 2016 ins Leben gerufene Plan, der noch bis 2025 läuft, stellt einen koordinierten Ansatz für die Entwicklung von Regularien und Marktmechanismen über die ASEAN-Staaten hinweg dar, urteilt der GTEC-Chef. Zur ASEAN-Gruppe gehören Brunei, Indonesien, Kambodscha, Laos, Malaysia, Myanmar, Philippinen, Singapur, Thailand und Vietnam.
„Eine vergleichbare koordinierte Planung über die EU-Länder hinweg könnte die wissenschaftliche und technologische Entwicklung und vor allem die Innovationskraft Europas wieder stärken“, sagt Karlheinz Zuerl. Er hält die EU und ASEAN bezüglich einer abgestimmten Technologieförderung für vergleichbar: „Die unterschiedlichen Länder stehen einerseits im Wettbewerb miteinander und haben andererseits gemeinsame Ziele.“
Der ASEAN Plan of Action on Science, Technology and Innovation (APASTI) zielt darauf ab, die regionale Zusammenarbeit zu stärken, Ressourcen zu bündeln und die Wettbewerbsfähigkeit der Mitgliedsstaaten auf dem globalen Markt zu erhöhen. Mit einem besonderen Fokus auf nachhaltige Entwicklung und digitale Innovationen, ist der APASTI auch als Reaktion auf die globalen Herausforderungen wie Klimawandel, Energieversorgung und Gesundheitsrisiken zu sehen. „Im Kern geht es dabei um eine integrative Wachstumsstrategie, die allen Mitgliedsstaaten zugutekommt und gleichzeitig die wirtschaftliche Integration fördert“, erklärt Karlheinz Zuerl. Dabei spielt neben der Förderung des wissenschaftlichen Austauschs vor allem die Unterstützung junger Wissenschaftler und Technologie-Startups eine wesentliche Rolle.
APASTI und EU Horizont im Vergleich
Beim Vergleich mit der EU-Forschungsinitiative Horizont fallen nach Analyse von Karlheinz Zuerl zwei wesentliche Unterschiede auf. Erstens zielt Horizont vor allem auf die Wissenschaftsförderung mit einem Schwerpunkt auf der Spitzenforschung, während APASTI den Schwerpunkt auf die Unterstützung der Technologieentwicklung in der Wirtschaft legt. Zweitens ist APASTI strikt auf die Förderung der ASEAN-Gemeinschaft ausgerichtet, während Horizont eine globale Perspektive mit einem starken Schwerpunkt bei grenzüberschreitenden Kooperationen inklusive Partnerschaften außerhalb der EU, setzt.
Dazu Karlheinz Zuerl: „Die Fokussierung auf die Förderung der eigenen Ressourcen würde der EU sicherlich auch guttun, um bei Schlüsseltechnologien wie etwa Künstlicher Intelligenz weltweit doch noch den Anschluss zu finden. Und die viel stärkere Einbeziehung der Unternehmenswelt in die Technologieförderung wäre ebenfalls ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung.“
Computing-Ressourcen für Startups
Als besonders gelungenes Beispiel lobt der GTEC-Chef die Initiative Shared ASEAN High Performance Computing (HPC) Facility. Hierbei werden der Wirtschaft Rechnerressourcen zur Verfügung gestellt, um datenintensive Herausforderungen zu bewältigen. „So kommen Startups an Computingpower, die sie sich selbst nicht leisten könnten, aber eben benötigen, um erfolgreich zu sein“, erläutert Karlheinz Zuerl.
Der Asien-Experte erklärt: „Europäische Unternehmen, die in den ASEAN-Staaten oder auch in China expandieren wollen, finden dort gute Voraussetzungen vor. Die Energie- und Transportkosten sind niedrig, die soziale Infrastruktur von Schulen bis Krankenhäusern ist gut, das Bildungsniveau der heimischen Fachkräfte wird immer besser. Natürlich lassen sich nicht alle Konzepte einfach so aus Europa nach Asien übertragen. Aber Unternehmen, die es verstehen, sich die dortigen Angebote etwa im Rahmen des ASEAN Plan of Action on Science, Technology and Innovation zunutze zu machen, dürfen große geschäftliche Erfolge erwarten.“
GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um Firmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. Atreus, BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere Mittelständler, die wenig bekannt sind, aber umso erfolgreicher in Asien agieren.
Experts in the Automotive Industry Asia
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Asien-Experte Karlheinz Zuerl gibt Praxistipps für gute Geschäfte
Da die Mitarbeiter heute zunehmend mit digitalen Umwälzungen konfrontiert sind, glauben die meisten Personalleiter, dass die Weiterbildung (57 %) und der Umgang mit einer veränderten Kultur und Denkweise (49 %) immer wichtiger werden.
Laut Umfrage von PWC in 2023 glauben 53 % der CEOs im asiatisch-pazifischen Raum, dass ihr Unternehmen nicht länger als 10 Jahre überleben wird, wenn es seinen derzeitigen Kurs beibehält. Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind sich einig, dass eine Neuerfindung der Schlüssel zur Überlebensfähigkeit eines Unternehmens ist.
Dennoch gibt nur einer von vier Personalleitern an, dass sie über eine klar definierte Strategie für die digitale HR (Human Resource, Personalwesen)-Transformation verfügen, die sich auf das gesamte Unternehmen in Asien erstreckt.
Zudem hat sich der HR-Beruf nicht mit den Trends entwickelt, sondern seine hauptsächlich administrativen und unterstützenden Funktionen beibehalten.
Der asiatisch-pazifische Raum ist als wirtschaftliches Kraftzentrum bekannt. Die Region, in der sowohl fortgeschrittene als auch schnell aufstrebende Volkswirtschaften beheimatet sind, spielt dank ihrer Wachstumsrate eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Weltwirtschaft. Doch so wie die Region bisher gewachsen ist, wird sie in Zukunft nicht wachsen. Entscheidend für die Geschäftsentwickung in Asien ist die Effektivität, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter.
„Die Personalbranche in Asien befindet sich im Umbruch und sieht sich mit Störungen durch die Automatisierung von Arbeitsplätzen, Talentknappheit, Trends zur Telearbeit und fortschrittlichen Technologien konfrontiert, die sich auf HR-Software und HCM (Human Capital Management)-Systeme auswirken, z. B. KI, maschinelles Lernen und Big-Data-Analysen. Der selbstbewusste HR-Manager blickt mit den neuesten Daten der HR-Branche – von HR-Beratungsdiensten bis hin zu HR-Softwareanbietern – bewaffnet in die Zukunft und ist mit den Entwicklungen bei der Personalbeschaffung vertraut, die durch Remote-Arbeit und die sich verändernden Präferenzen der Generation Z und der Millennials als Arbeitssuchende gestört werden“,
sagt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, Mitglied bei der UNO-Denkfabrik Diplomatic Council, DDIM und United Interim, sowie Mitautor von „Personalwesen in Krisenzeiten (DC Verlag), Autor der Fachbücher „Management in China“ (DC Verlag), „Effective Cost Cutting in Asia“ und „Erfolgreich in China“ (beides Springer Verlag)
Karlheinz Zuerl gehört zu den profiliertesten Beratern und Interim Manager für Turnaround und Geschäftsentwicklung in Asien. Er lebt und arbeitet seit über 15 Jahren in China und Asien kennt daher die Gepflogenheiten in den Ländern wie kaum ein anderer deutsche Manager.
Für Unternehmen, die ihre Niederlassungen in Asien nachhaltig verbessern wollen, gibt Asien-Experte Karlheinz Zuerl drei aus seiner Arbeitspraxis entstandene Tipps.
HR unterstützt die Unternehmenstransformation durch Automation und KI
Chatbots („automated customer service“) ersetzen die menschliche Interaktion in Rekrutierungsprozessen: Dank Big Data Analytics können sie über die Cloud auf die Daten des Kandidaten zugreifen und seine Transaktions- und Kommunikations-historie schnell analysieren.
Die Einführung von Robotic Process Automation (RPA) in HR-Prozessen erhöht die Workflow-Optimierung, reduziert sich wiederholende Verwaltungsaufgaben und verkürzt die Rekrutierungszeit.
[*]HR mitten in der Unternehmenstransformation
Die Covid-19-Pandemie in Asien hat eine beschleunigte Implementierung digitaler Lösungen erzwungen. Sie hat deutlich vor Augen geführt, dass HR, wenn es in Zeiten zunehmender Automatisierung aktuell bleiben will, sich weiterentwickeln muss, hin zu einer digitalisierten Arbeitsweise und ebenso einer strategischen Denkweise.
Dies erfordert nicht nur, dass Personalvermittler mehrere Kanäle (Social Media und andere Webplattformen) nutzen, um die besten Talente zu identifizieren, sondern auch, um über die neuesten digitalen Trends auf dem Laufenden zu bleiben, abhängig von den Profilen und Altersgruppen der verschiedenen Kandidaten.
Künstliche Intelligenz beschleunigt die Rekrutierung und bringt eine vielfältigere und integrativere Belegschaft hervor, die wiederum dazu beiträgt, die richtigen Kandidaten für die jeweiligen Positionen bereitzustellen. Aus diesem Grund setzen Arbeitgeber verstärkt online-basierte Bewertungstools ein, die Aufgabensimulation, Gamification oder kognitive Technologie umfassen.
Heute bietet Technologie die notwendige Unterstützung, die HR-Experten von Aufgaben ohne Mehrwert befreien kann, so dass sie sich auf die strategische Arbeit konzentrieren können. Zum Beispiel werden Remote-Teams und flexibles Arbeiten zunehmend zur neuen Normalität.
[*]Neurowissenschaften und menschliches Verhalten
Eine der schwierigsten Aufgaben für Personalabteilungen ist das Change Management. Der Umgang mit Menschen und ihre Motivation zur Ausrichtung auf die Ziele und Werte des Unter-nehmens erfordern ein tiefgehendes Verständnis der menschlichen Psyche. Wissenschaftlich fundiertes Wissen ist ein nützliches Werkzeug, um Führungskräfte zu überzeugen, die eine evidenzbasierte Entscheidungsfindung benötigen.
Neurowissenschaften und Verhaltenswissenschaften, die auf das Personalmanagement angewendet werden, tragen dazu bei, bessere Strategien sowohl auf Teambasis als auch auf individueller Ebene zu entwickeln.
HR muss die Eigenschaften jedes Einzelnen bewerten, mit wem er oder sie zusammenarbeiten sollte, um sein volles Potenzial auszuschöpfen, und in wen das Unternehmen für die Zukunft investieren sollte.
Mit Hilfe von digitalen Werkzeugen und Datenanalysen – zusammen mit wissenschaftlichen Informationen über menschliches Verhalten und das Gehirn – wird die Praxis von HR eine wichtige Rolle beim Reengineering der Organisation spielen.
Doch das reicht nicht aus. Die Unsicherheit des neuen Geschäftsumfelds erfordert, dass HR eine strategischere Rolle einnimmt und sich mit den verschiedenen Teilen der Organisation verbindet. HR sollte in der Lage sein, das System anpassungsfähiger und flexibler zu machen, die zukünftigen Bedürfnisse der Organisation durch einen Blick innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu antizipieren und die Vision des Unternehmens mitzugestalten.
Das trägt dazu bei, die zukünftige Belegschaft vorzubereiten, sie agiler und flexibler zu machen und die Struktur neu zu erfinden, um Vollzeitmitarbeiter, Teilzeitmitarbeiter, Freiberufler und Bots einzubeziehen.
Dazu muss die Personalabteilung ermitteln, welche Fähigkeiten für die neue Organisationsstruktur gefragt sind. Im volatilen Umfeld des Marktes muss HR in der Lage sein, zusammen mit Führungskräften auf C-Ebene Aufgaben von Grund auf neu zu erstellen oder Anforderungen aus verschiedenen Positionen zu verschmelzen.
Daher sollten Schulungen für Personalabteilungen Datenanalyse-Tools beinhalten und Fähigkeiten fördern, die für strategisches Denken auf allen Ebenen der Organisation erforderlich sind.
Zur Zeit kann man in China und Asien immer noch erfolgreich Geschäfte machen – vorausgesetzt, man ist vor Ort präsent und kann den persönlichen Kontakt zu seinen Geschäftspartnern suchen bzw. halten. Nicht in jedem Fall muss man dafür einen eigenen, die fachlich-technische, kaufmännische und kulturelle Expertise in sich vereinenden Mitarbeiter entsenden. Bewährt hat sich auch die Zusammenarbeit mit einem Experten, der im Land lebt und daher mit den Gegebenheiten vor Ort vertraut ist.
Experts in the Automotive Industry Asia
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A Thrilling Expedition into Organizational Transformation
Introduction
Step into the captivating world of Effective Turnaround in Asia, where the engines of the automotive, machinery, and environmental sectors roar with untamed potential. Brace yourself for an enthralling exploration of management creativity, change mastery, the art of organizational learning, and the indomitable spirit of leadership in times of crisis.
Set amidst the ever-evolving landscapes of developing economies, this subject reverberates with paramount significance. Embark on a spellbinding journey through the lens of management, where a tapestry of published cases awaits, weaving together the intricate threads of organizational decline and triumphant revival.
Brace yourself for a mesmerizing framework that reveals the secret pathways to success.
Personal Involvement
I am your guide; intimately acquainted with every twist and turn of the cases you are about to encounter. The hands that penned these pages bear the marks of responsibility, as I have been personally involved in every turn of the transformative tide.
My footsteps have traced the path to firsthand knowledge and profound insights, resonating with the essence of Asia’s business landscape. The experiences shared within these cases resonate with the pulse of growth and sustainability, for they speak of ventures trapped in the clutches of negative profit margins.
Together, we will embark on a journey that encompasses the metamorphic forces of leadership change, the alchemy of top-level team formation, the strategic metamorphosis, the bittersweet parting of assets and people, and the resurrection of technology.
The Role of Strong Leadership
In the heart of every case lies a protagonist—an indomitable leader whose unwavering resolve ignites the flame of rejuvenation within ailing organizations.
As we venture into the early phases of these tales, we shall witness the crucible in which fortunes are forged. For when an organization falters, it not only loses the trust of its market but also sees its talent flee like autumn leaves scattered by the wind.
In such moments, decisive actions become a lifeline, instilling confidence and rekindling lost credibility. Within the tapestry of these cases, we shall witness the ballet of internal transformations, orchestrating cost reductions, igniting revenue generation, and conducting the symphony of asset liquidation.
On the external stage, we shall engage in fervent lobbying, wielding influence with creditors, suppliers, and institutions.
Contextual Factors in Asia
Our voyage through Asia uncovers the vibrant hues of cultural intricacies and government involvement. In the realm of China, the symphony of turnaround is interwoven with the chords of local governance. To release employees “en masse”, sick companies must seek the approval of a watchful government.
On Indian shores, the Board of Industrial and Financial Restructuring (BIFR) becomes the guardian of ailing organizations, shielding them from the onslaught of creditors until their cases find resolution. Each context paints a vivid stroke on our canvas, revealing the nuanced interplay between external forces and the phoenix-like rise of organizations.
Understanding the Decline and Crafting a Response
Before we embark on our quest for revival, we must first unravel the enigma of decline. Within these cases lie the keys to comprehension—a map leading to a managerial or organizational response.
Yet, the path to success begins not with action but with attentive ears and a receptive heart. HQ, the custodian of aspirations and visions, beckons us to listen intently to their priorities, targets, and dreams. In understanding their yearnings, we pave the way for effective communication, collaboration, and ultimately, a partnership forged in shared purpose.
Accessing Case Reports and Further Resources
Prepare to delve even deeper into this captivating realm. By registering and accompanying me on this odyssey, you will gain access to a treasure. The author invites readers to peruse a collection of case reports from the past 15 years. These reports reflect the author’s experience as an interim or employed turnaround manager in Asia.
Additionally, the author offers the option to register and receive updates via email.
Furthermore, readers seeking additional resources can explore the author’s bestselling books and eBooks, available on Amazon and www.gtec-shop.de. Notable publications include “Effective Cost Cutting in Asia” (English, book and eBook), “Successful Interim Management Project Reports and their Results” (English, 2022, eBook), “Management in China” (German, 2023), and “Erfolgreich in China: Ein Reisebuch für Manager” (German, 1999).
Experts in the Automotive Industry Asia
You need one, but don`t want to hire one permanently?
China expert Karlheinz Zuerl is expanding interim management and consultancy for western companies in China
Karlheinz Zuerl is one of the most prominent consultants and interim managers for production, purchasing and sales in Asia.
James Lu, a professional management consultant
Karlheinz Zuerl (https://gtec.asia/karlheinz-zuerl/) with James Lu (https://gtec.asia/james-lu-lu-hui/) In response to the growing demand for Western companies in China, India, Japan, Korea, Taiwan and SEA to improve their local business development, Karlheinz Zuerl is expanding his team as an Interim Manager and Executive Consultant for electric-motion, environment, and machinery industry in Asia.
Karlheinz Zuerl is one of the most prominent consultants and interim managers for quality, production, purchasing, market development and sales in Asia. He has been living in China for over 14 years, so he knows the customs in the country better than almost any other German manager.
He found James Lu, a professional management consultant who has rich factory working experience from engineer to manager, and 10+ years of experience working in enterprise management in different industries including Electrical and Electronic, Automotive, Mechanical Engineering, Home Appliances, Communications, Building, and Construction, etc
Despite the implantation of the China+1 strategy in most companies in China, which aims to lower their financial risks by driving business in neighborhood countries outside of China such as Vietnam, Indonesia, Malaysia, Thailand, and India, China still plays the most important role for German companies due the huge business opportunities of 1.4 billion potential customers. This is the reason why key players are still investing heavily here.
Our strengths are in developing our staff to a high-performing culture and learning organization, which is unique in Asia.
“Our strengths are in developing our staff to a high-performing culture and learning organization”, which is unique in Asia. It is a common misconception that if you train and educate people they will leave and work for your competitors. Now, robots and automation are replacing a lot of humans, because they are able to work 24/7 and maintain good quality, which is crucial in automotive and high-volume production. This is certainly necessary but not enough. Instead, we focus on motivation, coaching, and vision and bring all staff behind our goals and KPIs, which lead to outstanding performance in all departments over the past 14 years.”
Karlheinz Zuerl summarizes his strategy.
Especially during the current post-COVID-pandemic in China, which has caused unexpected challenges in missing cashflow of companies and layoffs, experienced managers are required to remain focused on the business objectives and to provide the necessary oversight. Although employees in China are well protected by labor law, letting plants go bankrupt in order to get rid of expensive staff is not the best solution. A better option would be to restructure to attract new customers, involve existing customers, labor unions, landlords, and local governments in the process of communication, and relocate to places that are cheaper, even overseas if necessary.
“Never give up. Every problem has a solution. That is why we are looking for more qualified partners to join our team to cover the urgent needs of our clients. But first, let’s welcome James Lu to our team”, as Karlheinz Zuerl finalized.
Karlheinz Zuerl is the owner of GTEC, German Technology, and Engineering Cooperation
China-Experte Karlheinz Zuerl gibt Praxistipps für gute Geschäfte in China
Die weltweite Nachfrage nach Standard LCD- und LED-Screens, wie sie in US, Hongkong und Japan and andere Ländern gebraucht werden, soll von 115 Millionen Displays in 2020 bis 2025 auf 194 Millionen Displays ansteigen. Abnehmer für LDCs finden sich vor allem in der Automobilindustrie und in der Unterhaltungselektronik. Dieses hohe Nachfrage ist nur mit hohen Fertigungskapazitäten zu befriedigen. In 2020 wurden nur 56% davon in China produziert, demnächst sollen es schon 69% werden. „Die Marktchancen für Elektronikfirmen, die in China eine neue LCD-, LED- und OLED-Fertigungslinie aufzubauen oder ihre bestehenden Kapazitäten ausweiten, sind immens“, sagt der China-Experte Karlheinz Zuerl, Mitglied bei der UNO-Denkfabrik Diplomatic Council und Autor des Fachbuches „Management in China“.
Für Unternehmen, die (nicht nur im LDC-Segment) ihre Produktion in China aufstocken wollen, gibt China-Experte Karlheinz Zuerl drei aus seiner Beraterpraxis entstandene Tipps.
1. Wie fertigt man termin- und budgetgerecht LCDs in China?
Der Bedarf an LCDs ist hoch: Abnehmer ist die Automobilindustrie, aber auch aus Branchen wie der Unterhaltungselektronik kommt eine große Nachfrage.
Dabei ist China als Produktionsstandort für LCDs besonders attraktiv: Die Fertigungskapazitäten im Land sind groß, die Lieferketten zwischen China und Deutschland eingespielt.
Sicher: Aktivitäten im chinesischen Markt sind in den letzten Jahren schwieriger geworden. Die sprachlich-kulturellen Barrieren waren schon immer groß, und mit Chinas neuer politischer Ausrichtung und den Spannungen im indo-pazifischen Raum sind sie nicht gerader kleiner geworden.
Dennoch kann man in China immer noch erfolgreich Geschäfte machen – vorausgesetzt, man ist vor Ort präsent und kann den persönlichen Kontakt zu seinen Geschäftspartnern suchen bzw. halten. Nicht in jedem Fall muss man dafür einen eigenen, die fachlich-technische, kaufmännische und kulturelle Expertise in sich vereinenden Mitarbeiter entsenden. Bewährt hat sich auch die Zusammenarbeit mit einem Experten, der im Land lebt und daher mit den Gegebenheiten vor Ort vertraut ist.
2. Geeignete Geschäftspartner auswählen
Deutsche Unternehmen, die im chinesischen Markt tätig sein wollen, brauchen einen Experten vor Ort, um z.B. Preisverhandlungen mit Lieferanten möglichst reibungslos zu gestalten.
Was muss ein solcher Experte können? Welche Merkmale sollte er haben?
Meiner Erfahrung nach vor allem dreierlei:
Er muss Brückenbauer zwischen den Kulturen sein können. China ist ja ein großes Land mit vielen regionalen Unterschieden. Kenntnisse der Sprache und der kulturellen Gegebenheit in den verschiedenen Provinzen Chinas sind da unverzichtbar, ebenso Grundkenntnisse von kulturell und wirtschaftlich mit China verwobenen Ländern wie z.B. Malaysia.
Er kann schon nach kurzer Zeit Ergebnisse liefern. Sich bei seinen chinesischen Geschäftspartnern Respekt erworben zu haben, ist dafür Bedingung. Auf der Geschäftsführerebene erreicht man das mit einem eher kooperativen Führungsstil, auf der Mitarbeiterebene dagegen mit einem eher engen Führungsstil mit klaren Arbeitsanweisungen.
Er muss bereit sein, sein Know-how mit den Lieferanten zu teilen.
Auch bei der Auswahl der Lieferanten kommt die Effizienz der Fertigungsprozesse als weiterer Gesichtspunkt hinzu. Das Verfahren zur Auswahl ist zwar das übliche: Mithilfe von Audits vor Ort werden Sie mehrere Lieferanten bewerten und mindestens drei davon auswählen, von denen anschließend ein Preis-Leistungsangebot eingeholt wird.
Wenn Sie Äpfel mit Äpfeln vergleichen, haben Sie gegenüber der Fertigung in Deutschland noch einen Preisvorteil von mindestens 30 Prozent durch günstigere Arbeitskräfte, Maschinen und Energiekosten.
Aber Sie müssen nur dafür sorgen, dass nicht nur die Kommunikationsprozesse hocheffizient sind, sondern auch die Fertigungsprozesse. Deshalb sollten Sie darauf achten, dass die Lieferanten bei der Lieferung verschiedener
LCD-Typen (TN, IPS Panels, VA Panels, AFFS) und
Systemen (beispielsweise LCD-Displays, OLED-Displays, OLED-Modulen, TFT-Displays, Bedienbildschirmen, Grafikdisplays, USB-Datenlogger, WLAN-Datenloggern, DIP-Relais oder TFT-Bildschirmen) so flexibel wie möglich sind.
3. Gehen Sie von einem MBSE-Ansatz aus
Speziell bei der Zusammenarbeit mit Kunden aus dem Automobilbereich würde ich meine Teams von vornherein auf die Arbeit nach dem Model Based Systems Engineering-Ansatz (MBSE) vorbereiten.
Sollte nämlich Ihre Kunden Anforderungen stellen, die den Fahrzeugentwicklungsprozess (VDP) verkomplizieren, könnte das Probleme verursachen, die die Auslieferung von Fahrzeugen letzten Endes verzögern würde.
Ein integrierter MBSE-Ansatz ist dann die einzige Möglichkeit, diese Probleme anzugehen.
In diesem Zusammenhang möchte ich außerdem bei der Auswahl der PCB-Designsoftware für PADS plädieren.
PADS ist erschwinglich, leistungsstark und – in meinen Augen – intuitiv zu bedienen. Und es ist umfassend: Ihre Ingenieure und deren Teams können die elektronischen Designs vom Prototyp bis zur Produktion bringen.
Karlheinz Zuerl gehört zu den profiliertesten Beratern und Interim Manager für Produktion, Einkauf und Marktbearbeitung in Asien. Er lebt seit über 14 Jahren in China kennt daher die Gepflogenheiten in dem Land wie kaum ein anderer deutsche Manager.
Experts in the Automotive Industry Asia
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Obwohl es in China viele Geschäftsmöglichkeiten gibt und die wachsende Wirtschaft weiterhin internationales Interesse weckt, gibt es auch Nachteile. Im Folgenden werden einige der wichtigsten Nachteile bei der Expansion nach China oder der Einstellung chinesischer Arbeitskräfte erläutert.
1. Lücken beim Schutz geistigen Eigentums
Unternehmen, die neue Produkte, Systeme und Dienstleistungen erfinden und entwickeln, sind in der Regel bestrebt, ihre wertvollen Innovationen zu schützen. Gesetze zum Schutz des geistigen Eigentums (Intellectual Property, IP) dienen diesem Zweck, indem sie den Diebstahl geschützter Ideen gesetzlich verbieten.
Die Gesetze zum geistigen Eigentum in China lassen jedoch viel zu wünschen übrig. Das Rechtssystem des Landes bestraft Fälschung und Diebstahl geistigen Eigentums in der Regel nur mit einem Klaps auf die Hand, was Produktdiebstahl zu einem risikoarmen, aber lohnenden Geschäft macht. Selbst wenn Sie nur chinesische Mitarbeiter beschäftigen wollen und nicht vorhaben, Ihr Produkt auf dem chinesischen Verbrauchermarkt zu verkaufen, sollten Sie alle möglichen Vorkehrungen treffen, um Ihr geistiges Eigentum streng zu schützen.
Für Unternehmen mit interessanten und bahnbrechenden geistigen Eigentumsrechten kann die Arbeit in China diese neuen Ideen gefährden. Experten sagen jedoch Veränderungen voraus. Internationale Unternehmen und Regierungen, die in China tätig sind, fordern bessere Gesetze zum Schutz des geistigen Eigentums, und auch inländische Unternehmen beginnen, dies zu fordern.
2. Vorrang für inländische Unternehmen
Nach einer langen Phase der wirtschaftlichen Lethargie und einer schwachen Präsenz auf dem Weltmarkt ist China sehr auf seinen Wohlstand im Inland bedacht. Trotz zunehmender internationaler Präsenz und Wettbewerbsfähigkeit schützt die chinesische Wirtschaft in erster Linie sich selbst, indem sie einheimischen chinesischen Unternehmen und Arbeitnehmern Vorrang vor Unternehmen in ausländischem Besitz einräumt.
China macht es internationalen Unternehmen in vielerlei Hinsicht schwer, Fuß zu fassen: Die chinesische Gesetzgebung ist nicht besonders transparent, so dass es für ein ausländisches Unternehmen schwierig ist, sich über die Einhaltung von Vorschriften und Beschäftigungsverfahren zu informieren. Während sich ändernde Vorschriften die Geschäftstätigkeit chinesischer Unternehmen erleichtert haben, ist es für ausländische Investoren etwas schwieriger geworden, Lizenzen, Genehmigungen und Patente zu erhalten. Die inländische Gesetzgebung fördert und schützt chinesische Unternehmen stärker als ihre ausländischen Geschäftspartner, was internationale Marken einem erhöhten Risiko aussetzt.
3. Schwierigkeiten beim Markteintritt
Es gibt durchaus Erfolgsgeschichten ausländischer Marken in China. So haben sowohl Nike als auch Walmart sehr erfolgreich in das Land expandiert. Da China jedoch weiter wächst und der Binnenentwicklung Priorität einräumt, wird es für internationale Unternehmen immer schwieriger, die Hürden für den Markteintritt in China zu überwinden.
Unternehmen, die chinesische Mitarbeiter beschäftigen oder ihre Produkte in China verkaufen wollen, werden wahrscheinlich auf eine oder mehrere der folgenden Hürden stoßen: (a) Steigende Investitionen in die Infrastruktur fördern die Entwicklung der heimischen Wirtschaft, was den Wettbewerb für ausländische Unternehmen verschärft. (b) Einheimische Unternehmen werden bei der Regulierung bevorzugt, was zu Schwierigkeiten bei der Registrierung ausländischer Unternehmen und bei der Lösung von Compliance-Konflikten führen kann. (c) China verfügt über mehr Ressourcen als je zuvor, um seine in der Vergangenheit minderwertigen einheimischen Produkte zu verbessern, so dass chinesische Verbraucher mehr Möglichkeiten haben, einheimische Produkte zu kaufen. Ausländische Marken werden einem stärkeren Wettbewerb ausgesetzt sein, da die Qualität chinesischer Produkte weiter zunimmt.
4. Steigende Kosten
Da die Nachfrage der Verbraucher nach städtischem Wohnraum, Infrastruktur, Versorgungseinrichtungen und hochwertigen Gütern zunimmt, werden auch die Preise steigen. Früher bot China die Möglichkeit, Arbeitskräfte kostengünstig auszulagern, doch heute wird es für internationale Unternehmen immer teurer, in China Geschäfte zu machen. Mehrere Faktoren beeinflussen diesen Kostenanstieg:
(a) Ausländische und einheimische Unternehmen wachsen in China, was die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften erhöht und Erwartungen an höhere und wettbewerbsfähigere Löhne und Gehälter in China weckt. (b) Die Verbesserung der Infrastruktur ist mit erheblichen Kosten verbunden. Die Preise in China steigen ständig, um die Kosten für die Entwicklung neuer Versorgungseinrichtungen, Straßen und öffentlicher Dienstleistungen zu decken. (c) Neben der Verbesserung der Infrastruktur hat auch die starke Abwanderung in die Ballungszentren den Wert chinesischer Immobilien steigen lassen. Unternehmen, die chinesische Arbeitskräfte einstellen, müssen die stetig steigenden Lebenshaltungskosten bei der Lohnfindung berücksichtigen. Es wird erwartet, dass die Löhne für deutsche Unternehmen in China um 4.49% für das Jahr 2024 wachsen (Source: German Chamber of Commerce).
5. Chinas Jugendarbeitslosigkeit auf Rekordniveau
Da die innovative Wirtschaft die arbeitsintensive verarbeitende Industrie allmählich ablöst, erfordern die neuen Arbeitsplätze spezifische Qualifikationen, die viele Universitäten und Berufsschulen derzeit nicht vermitteln.
Zum anderen besteht ein Missverhältnis zwischen den sich wandelnden Erwartungen der immer besser ausgebildeten jungen Menschen und einer Wirtschaft, die mit ihren Erwartungen nicht Schritt hält. Nur wenige Hochschulabsolventen wollen in die Fabriken zurückkehren, um eine arbeitsintensive Tätigkeit auszuüben, vor allem wegen der niedrigen Löhne, des unangenehmen Arbeitsumfelds und der begrenzten Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung. “Für eine höhere Position ungeeignet, aber nicht bereit, eine niedrigere anzunehmen”, ist eine häufige Situation für viele junge Menschen. Entwicklung der Jugendarbeitslosigkeit von 21.3% für das Jahr 2023 (Source: National Bureau of Statistics).
6. Mangel an gewerblichen Arbeitskräften
Obwohl die Jugendarbeitslosigkeit steigt, sind die Produktions- und Fertigungsunternehmen mit einem Mangel an Facharbeitern konfrontiert. Laut den vom MOHRSS veröffentlichten Top 100 Berufen, in denen es landesweit mehr offene Stellen als Arbeitssuchende gibt, ist der Anteil der Produktions- und Fertigungsberufe unter diesen 100 Berufen seit dem dritten Quartal 2019 hoch. Laut den Leitlinien für die Talententwicklungsplanung in der verarbeitenden Industrie, die gemeinsam vom Bildungsministerium, dem Ministerium für Humanressourcen und soziale Sicherheit und dem Ministerium für Industrie und Informationstechnologie entwickelt wurden, wird damit gerechnet, dass bis 2025 fast 30 Millionen Arbeitsplätze in zehn Schlüsselbranchen der verarbeitenden Industrie unbesetzt bleiben könnten. Um dieses Problem in den Griff zu bekommen, will China in Zukunft die strukturelle Reform des Ausbildungssystems für Talente im verarbeitenden Gewerbe vorantreiben und die Schlüsselkompetenzen und Qualitäten von Talenten im verarbeitenden Gewerbe verbessern.
7. Schrumpfende Bevölkerung und steigender Anteil älterer Menschen
Auf der anderen Seite wirken sich auch die schrumpfende Bevölkerung und der steigende Altenquotient auf den Arbeitsmarkt aus. Im Jahr 2022 gab es in China 9,56 Millionen Geburten und 10,41 Millionen Sterbefälle, was zu einer natürlichen Bevölkerungswachstumsrate von -0,60‰ führt (National Bureau of Statistics, 2023). Zum ersten Mal seit den 1960er Jahren schrumpft die Gesamtbevölkerung. Gleichzeitig steigt der Gesamtabhängigkeitsquotient Chinas allmählich an und erreicht im Jahr 2022 46,6 % (National Bureau of Statistics, 2023).
Der Gesamtabhängigkeitsquotient bezieht sich auf das Verhältnis der Bevölkerung im nicht erwerbsfähigen Alter zur Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter und gibt näherungsweise an, wie viele Personen im nicht erwerbsfähigen Alter von 100 Personen im erwerbsfähigen Alter unterstützt werden. Er entspricht dem Kinderquotienten plus dem Altenquotienten. Vor allem der Altenquotient ist in den letzten zehn Jahren stark angestiegen – von 13,1% im Jahr 2013 auf 21,8% im Jahr 2022. Der Anstieg des Altersabhängigkeitsquotienten aufgrund des verlangsamten Bevölkerungswachstums hat zu grundlegenden Veränderungen des makroökonomischen Umfelds geführt.
In Zukunft wird sich die chinesische Wirtschaft nicht mehr auf ein Überangebot an wettbewerbsfähigen Arbeitskräften verlassen können, um Industrialisierung und Wachstum voranzutreiben. Stattdessen wird das Land das Produktivitätswachstum fördern müssen, um das hohe Expansionstempo beizubehalten.
Auch heute noch kann man in China und Asien erfolgreich Geschäfte machen, wenn man vor Ort präsent ist und den persönlichen Kontakt zu seinen Geschäftspartnern sucht bzw. hält. Dabei ist es nicht immer notwendig, einen eigenen Mitarbeiter zu entsenden, der die technische, kaufmännische und kulturelle Expertise in sich vereint. Bewährt hat sich auch die Zusammenarbeit mit einem Experten, der im Land lebt und daher mit den Gegebenheiten vor Ort vertraut ist.
Karlheinz Zuerl GTEC German Technology & Engineering Cooperation gtec.asia [email protected] +86 134 8243 8080 Meine Firma GTEC zählt zu den profiliertesten Beratern und Interim Manager für Produktion, Einkauf und Marktbearbeitung in Asien. Ich lebe seit über 15 Jahren in China kenne daher die Gepflogenheiten in dem Land wie kaum ein anderer deutscher Manager.
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