Your Teams Should Drive AI Adoption – Not Senior Leadership

Artificial intelligence has been a longstanding presence, but its current explosion onto the scene is undeniable. As companies increasingly recognize the vast potential of Generative AI, they’re swiftly accelerating existing projects and launching new initiatives across all areas of the business —from supply chain to HR, sales, and marketing.

Artificial intelligence has been a longstanding presence, but its current explosion onto the scene is undeniable.

Yet, leaders are faced with the task of managing it all. The conventional wisdom might suggest centralizing control under a seasoned executive, but that’s not necessarily the right approach.

History has shown that when new technologies emerge—be it the metaverse, blockchain, or now AI—companies often rush to appoint a designated senior leader, a “czar” of sorts, assuming it will solve their adoption challenges. However, this reaction is frequently a big mistake.

Typically, the process usually starts with the board hearing about the latest tech buzz, followed by teams pitching optimistic yet conflicting use cases to leadership. Fueled by excitement but lacking clear direction, the board assigns responsibility to an individual who often finds themselves overwhelmed and underprepared.

Unfortunately, this strategy rarely yields the desired results. After years of grappling with the technology and minimal progress to show for it, the appointed leader often exits the company, leaving behind a trail of disappointment.

However, this outcome shouldn’t come as a surprise. These failed leaders often lack a deep understanding of how the company operates on the frontlines, where ideas are translated into action.

So, what should companies do instead?

Lead from the Frontlines

In developing applied technologies like AI, leaders must identify opportunities within workflows. In other words, to find a use for a new piece of tech, you need to understand how stuff gets done. Czars rarely figure that out, because they are sitting too far away from the supply line of information where the work happens.

There’s a better way: instead of decisions coming down the chain from above, leaders should let innovation happen on the frontline and support it with a center of excellence that supplies platforms, data engineering, and governance. Instead of hand-picking an expert leader, companies should give teams ownership of the process. Importantly, this structure lets you bring operational expertise to bear in applying technology to your business, responsibly and at scale and speed.

Sharpen Performance

Our progress is improving. Thanks to our AI search bot, our answer accuracy rate now rivals that of our human counterparts, but we’re setting our sights on achieving a staggering 99% accuracy. This improvement is a daily effort, but our success lies in enhancing our net promoter scores, which is our goal this year.

Likewise, in sales, we’ve initiated the deployment of an AI tool to forecast customer preferences and proactively offer tailored options. By capturing a wealth of data points, we generate over 100 predictions that enhance customer experiences significantly—whether it’s suggesting optimal network and content choices aligned with their interests or presenting them with personalized promotions based on their tenure. Identifying and meeting customer needs in advance enables us to resolve queries swiftly, often on the initial interaction.

This proactive approach has already promoted our sales conversion rate by more than 6%, encompassing everything from fresh subscriber acquisitions to enriching existing plans with exclusive perks and upgrades. AI empowers humans to excel in their areas of expertise, while machines handle tasks suited to their capabilities.

To underscore this synergy, we’ve empowered our frontline teams to steer the utilization of AI, aiming to streamline processes and lighten cognitive loads, all while delivering exceptional customer service centered on human interaction, empathy, and surpassing expectations. There’s no autocracy in customer interactions; instead, decisions are made at the frontline by using the expertise of our team members. Performance insights flow upward, facilitating organization-wide assessment and refinement. In our pursuit of optimal outcomes, we’ve decentralized decision-making, aiming to harness the collective wisdom of the enterprise.

Artificial intelligence reminds me of the internet internet boom of the early 2000s. Back then, everyone was eager to establish their dotcom presence, but not all succeeded.

It took more than just adding a .com to your name or appointing an internet-savvy executive. Similarly, in today’s landscape, every company is eager to incorporate AI, but sustained success requires more than merely assigning a leader to oversee it.

The triumph or failure of AI initiatives isn’t solely the responsibility of a single individual; rather, it rests with an empowered group of stakeholders who actively monitor results, customer engagement, and feedback. While it’s crucial for organizations to have a clear vision for AI, history demonstrates that those who leverage the insights and talents of their frontline staff gain a competitive edge. This principle holds true for AI implementation today.

For more information, please contact:

Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)

E-Mail: [email protected]

Mobile: + 86 13482438080

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How are new technologies like smart printing and AI driving circularity in the print industry?

In the print industry, carbon emissions are being reduced by incorporating recycled plastics in product design and responsibly sourcing paper and packaging materials. Notably, HP’s latest DesignJet printers have cut emissions by 7.3 tons per printer annually.

AI driving circularity in the print industry?

Circularity begins with sustainable materials and ethical practices in R&D, extending to customer recycling efforts to close the loop.

Regeneration initiatives, like HP’s recycling facility in Haiti, are essential for reclaiming materials and creating local employment opportunities.

Innovative technologies are revolutionizing the print industry, paving the way for increased sustainability and efficiency.

For example, smart printing, often facilitated by cloud-based apps such as HP Print OS or HP Smart, streamlines job and inventory management. This leads to significant reductions in overproduction and waste of resources like paper and ink.

Meanwhile, artificial intelligence is poised to deliver numerous societal benefits, particularly in print technology. Initially, AI will enhance system diagnostics and predictive maintenance, preempting potential issues before they arise.

This minimizes downtime and prolongs device lifespans. Additionally, AI optimizes global supply chains, identifying opportunities for greater circularity and efficiency.

By embracing a circular economy, businesses and society can significantly reduce e-waste and environmental degradation.

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HR unterstützt die Unternehmenstrans­formation in Asien durch Künstliche Intelligenz und Automation

Asien-Experte Karlheinz Zuerl gibt Praxistipps für gute Geschäfte

Da die Mitarbeiter heute zunehmend mit digitalen Umwälzungen konfrontiert sind, glauben die meisten Personalleiter in asiatischen Unternehmen, dass die Weiterbildung (57 %) und der Umgang mit einer veränderten Kultur und Denkweise (49 %) immer wichtiger werden.

Laut Umfrage von PWC in 2023 glauben 53 % der CEOs im asiatisch-pazifischen Raum, dass ihr Unternehmen nicht länger als 10 Jahre überleben wird, wenn es seinen derzeitigen Kurs beibehält. Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind sich einig, dass eine Neuerfindung der Schlüssel zur Überlebensfähigkeit eines Unternehmens ist. [1]

Dennoch gibt nur einer von vier Personalleitern an, dass sie über eine klar definierte Strategie für die digitale HR-Transformation verfügen, die sich auf das gesamte Unternehmen in Asien erstreckt. [2]

Zudem hat sich der HR-Beruf nicht mit den Trends entwickelt, sondern seine hauptsächlich administrativen und unterstützenden Funktionen beibehalten.

Der asiatisch-pazifische Raum ist als wirtschaftliches Kraftzentrum bekannt. Die Region, in der sowohl fortgeschrittene als auch schnell aufstrebende Volkswirtschaften beheimatet sind, spielt dank ihrer Wachstumsrate eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Weltwirtschaft. Doch so wie die Region bisher gewachsen ist, wird sie in Zukunft nicht wachsen. Entscheidend für die Geschäftsentwickung in Asien ist die Effektivität, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter.

„Die Personalbranche in Asien befindet sich im Umbruch und sieht sich mit Störungen durch die Automatisierung von Arbeitsplätzen, Talentknappheit, Trends zur Telearbeit und fortschrittlichen Technologien konfrontiert, die sich auf HR-Software und Human Capital Management-Systeme (HCM) auswirken, z. B. KI, maschinelles Lernen und Big-Data-Analysen. Der selbstbewusste HR-Manager blickt mit den neuesten Daten der HR-Branche – von HR-Beratungsdiensten bis hin zu HR-Softwareanbietern – bewaffnet in die Zukunft und ist mit den Entwicklungen bei der Personalbeschaffung vertraut, die durch Remote-Arbeit und die sich verändernden Präferenzen der Generation Z und der Millennials als Arbeitssuchende gestört werden“,

sagt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, Mitglied bei der UNO-Denkfabrik Diplomatic Council, DDIM und United Interim, sowie Mitautor von „Personalwesen in Krisenzeiten (DC Verlag), Autor der Fachbücher „Management in China“ (DC Verlag), „Effective Cost Cutting in Asia“ und „Erfolgreich in China“ (beides Springer Verlag)

Karlheinz Zuerl gehört zu den profiliertesten Beratern und Interim Manager für Turnaround und Geschäftsentwicklung in Asien. Er lebt und arbeitet seit über 15 Jahren in China und Asien kennt daher die Gepflogenheiten in den Ländern wie kaum ein anderer deutsche Manager.

Für Unternehmen, die ihre Niederlassungen in Asien nachhaltig verbessern wollen, gibt Asien-Experte Karlheinz Zuerl drei aus seiner Arbeitspraxis entstandene Tipps.

HR unterstützt die Unternehmenstransformation durch Automation und KI

Chatbots („automated customer service“) ersetzen die menschliche Interaktion in Rekrutierungsprozessen: Dank Big Data Analytics können sie über die Cloud auf die Daten des Kandidaten zugreifen und seine Transaktions- und Kommunikations-historie schnell analysieren.

Die Einführung von Robotic Process Automation (RPA) in HR-Prozessen erhöht die Workflow-Optimierung, reduziert sich wiederholende Verwaltungsaufgaben und verkürzt die Rekrutierungszeit.

HR mitten in der Unternehmenstransformation

Die Covid-19-Pandemie in Asien hat eine beschleunigte Implementierung digitaler Lösungen erzwungen. Sie hat deutlich vor Augen geführt, dass HR, wenn es in Zeiten zunehmender Automatisierung aktuell bleiben will, sich weiterentwickeln muss, hin zu einer digitalisierten Arbeitsweise und ebenso einer strategischen Denkweise.

Dies erfordert nicht nur, dass Personalvermittler mehrere Kanäle (Social Media und andere Webplattformen) nutzen, um die besten Talente zu identifizieren, sondern auch, um über die neuesten digitalen Trends auf dem Laufenden zu bleiben, abhängig von den Profilen und Altersgruppen der verschiedenen Kandidaten.

Künstliche Intelligenz beschleunigt die Rekrutierung und bringt eine vielfältigere und integrativere Belegschaft hervor, die wiederum dazu beiträgt, die richtigen Kandidaten für die jeweiligen Positionen bereitzustellen. Aus diesem Grund setzen Arbeitgeber verstärkt online-basierte Bewertungstools ein, die Aufgabensimulation, Gamification oder kognitive Technologie umfassen.

Heute bietet Technologie die notwendige Unterstützung, die HR-Experten von Aufgaben ohne Mehrwert befreien kann, so dass sie sich auf die strategische Arbeit konzentrieren können. Zum Beispiel werden Remote-Teams und flexibles Arbeiten zunehmend zur neuen Normalität.

Neurowissenschaften und menschliches Verhalten

Eine der schwierigsten Aufgaben für Personalabteilungen ist das Change Management. Der Umgang mit Menschen und ihre Motivation zur Ausrichtung auf die Ziele und Werte des Unter-nehmens erfordern ein tiefgehendes Verständnis der menschlichen Psyche. Wissenschaftlich fundiertes Wissen ist ein nützliches Werkzeug, um Führungskräfte zu überzeugen, die eine evidenzbasierte Entscheidungsfindung benötigen.

Neurowissenschaften und Verhaltenswissenschaften, die auf das Personalmanagement angewendet werden, tragen dazu bei, bessere Strategien sowohl auf Teambasis als auch auf individueller Ebene zu entwickeln.

HR muss die Eigenschaften jedes Einzelnen bewerten, mit wem er oder sie zusammenarbeiten sollte, um sein volles Potenzial auszuschöpfen, und in wen das Unternehmen für die Zukunft investieren sollte.

Mit Hilfe von digitalen Werkzeugen und Datenanalysen – zusammen mit wissenschaftlichen Informationen über menschliches Verhalten und das Gehirn – wird die Praxis von HR eine wichtige Rolle beim Reengineering der Organisation spielen.

Doch das reicht nicht aus. Die Unsicherheit des neuen Geschäftsumfelds erfordert, dass HR eine strategischere Rolle einnimmt und sich mit den verschiedenen Teilen der Organisation verbindet. HR sollte in der Lage sein, das System anpassungsfähiger und flexibler zu machen, die zukünftigen Bedürfnisse der Organisation durch einen Blick innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu antizipieren und die Vision des Unternehmens mitzugestalten.

Das trägt dazu bei, die zukünftige Belegschaft vorzubereiten, sie agiler und flexibler zu machen und die Struktur neu zu erfinden, um Vollzeitmitarbeiter, Teilzeitmitarbeiter, Freiberufler und Bots einzubeziehen.

Dazu muss die Personalabteilung ermitteln, welche Fähigkeiten für die neue Organisationsstruktur gefragt sind. Im volatilen Umfeld des Marktes muss HR in der Lage sein, zusammen mit Führungskräften auf C-Ebene Aufgaben von Grund auf neu zu erstellen oder Anforderungen aus verschiedenen Positionen zu verschmelzen.

Daher sollten Schulungen für Personalabteilungen Datenanalyse-Tools beinhalten und Fähigkeiten fördern, die für strategisches Denken auf allen Ebenen der Organisation erforderlich sind.

Zur Zeit kann man in China und Asien immer noch erfolgreich Geschäfte machen – vorausgesetzt, man ist vor Ort präsent und kann den persönlichen Kontakt zu seinen Geschäftspartnern suchen bzw. halten. Nicht in jedem Fall muss man dafür einen eigenen, die fachlich-technische, kaufmännische und kulturelle Expertise in sich vereinenden Mitarbeiter entsenden. Bewährt hat sich auch die Zusammenarbeit mit einem Experten, der im Land lebt und daher mit den Gegebenheiten vor Ort vertraut ist.


GTEC German Technology & Engineering Cooperation

The Business of the 21st Century! Mieten anstatt Einstellen!

Executive Interim Management & Expert Provider

für Turnaround und Business Development in


CEO Karlheinz Zuerl

Email: [email protected]

Tel. 0086-13482438080

China: Chunshenhu Lu 465, 215131 Suzhou

India: Kacharakanahalli 176, 560043 Bangalore, Karnataka 

Malaysia: 11900 Bayan Lepas, Penang

Thailand: Soi Bangna Trat 25, Bangna, Bangkok 10260

Vietnam: Deutsches Haus  Le Duan  Boulevard, Ho Chi Minh City

Karlheinz Zuerl gehört zu den profiliertesten Beratern und Interim Managern für Geschäftsführung, Produktion, Einkauf und Marktbearbeitung in Asien. Er lebt seit über 14 Jahren in China, kennt daher die Gepflogenheiten im Land wie kaum ein anderer deutscher Manager.

Wer weitere seiner interkulturellen Geschichten aus dem Reich der Mitte lesen möchte, oder über einen möglichen Auftrag im Interim Management oder Beratung in Asien mit ihm sprechen möchte, meldet sich einfach bei ihm.