{"id":3144,"date":"2024-06-11T08:51:00","date_gmt":"2024-06-11T08:51:00","guid":{"rendered":"https:\/\/gtec.asia\/?p=3144"},"modified":"2025-01-28T07:48:48","modified_gmt":"2025-01-28T07:48:48","slug":"asien-experte-westlicher-fuhrungsstil-funktioniert-in-china-nicht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gtec.asia\/de\/asien-experte-westlicher-fuhrungsstil-funktioniert-in-china-nicht\/","title":{"rendered":"Asien-Experte: Westlicher F\u00fchrungsstil funktioniert in China nicht"},"content":{"rendered":"

Karlheinz Zuerl: \u201eViele Manager merken nicht einmal, dass sie von der Belegschaft hinters Licht gef\u00fchrt werden, weil sie Freundlichkeit als Zustimmung missverstehen.\u201c<\/strong><\/p>\n\n\n

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\"GTEC<\/figure><\/div>\n\n\n

\u201eViele westliche Manager stehen sich bei F\u00fchrungsaufgaben in China selbst im Weg und merken es h\u00e4ufig nicht einmal\u201c, sagt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Er erkl\u00e4rt: \u201eDer in Europa oder den USA \u00fcbliche F\u00fchrungsstil st\u00f6\u00dft bei Chinesen auf Unverst\u00e4ndnis und ruft oftmals Angst und Widerstand hervor. Das beginnt schon, wenn ein eingeflogener Manager meint, er m\u00fcsse gleich am Anfang zeigen, wer das Sagen hat und wo es lang geht. Manchmal gen\u00fcgt ein einziges Meeting, um eine innere Rebellion in einer ganzen Firma auszul\u00f6sen.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Besonders schlechte Erfahrungen hat Karlheinz Zuerl, der bei Bedarf als Interim Manager f\u00fcr eine bestimmte Zeit eine F\u00fchrungsaufgabe in Firmen \u00fcbernimmt, mit \u201efly-in-fly-out-Managern\u201c gemacht. Er versteht darunter westliche F\u00fchrungskr\u00e4fte, die \u00fcber Jahre hinweg regelm\u00e4\u00dfig f\u00fcr ein bis zwei Wochen nach China kommen, um die Belegschaft vor Ort auf den Firmenkurs einzunorden. \u201eDie reisen jedes Mal in der festen \u00dcberzeugung ab, alles klargemacht zu haben, und merken nicht einmal, dass sie in der Regel von den Mitarbeitern nach Strich und Faden mit vermeintlich freundlicher Zustimmung zu allem und jedem schlichtweg hinters Licht gef\u00fchrt werden\u201c, wird Karlheinz Zuerl deutlich.<\/p>\n\n\n\n

\u201eJa\u201c in China hei\u00dft nicht \u201eja\u201c<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Der GTEC-CEO nennt ein Beispiel f\u00fcr kulturbedingte Missverst\u00e4ndnisse: \u201eWenn ein Chinese ‘ja’ sagt, bedeutet das in der Regel nur, dass er eine Anweisung verstanden hat, nicht, dass er sie auszuf\u00fchren gedenkt. Wenn ein westlicher Manager als Antwort auf Vorgaben bez\u00fcglich Terminen, Qualit\u00e4t und Kosten ein ‘ja’ h\u00f6rt und meint, dass damit eine Zielvereinbarung akzeptiert ist, dann irrt er gewaltig.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Asien-Experte Karlheinz Zuerl gibt ein weiteres Beispiel f\u00fcr kulturelle Unterschiede im Betriebsalltag, die h\u00e4ufig von westlichen F\u00fchrungskr\u00e4ften \u00fcbersehen werden. Er sagt: \u201eChinesen sind vor allem auf Kosten und Geschwindigkeit getrimmt. Jede Aufgabe soll so kosteng\u00fcnstig und so schnell wie m\u00f6glich erf\u00fcllt werden. Das ist zwar pragmatisch, geht jedoch oftmals mit dem im Westen ausgepr\u00e4gten Verst\u00e4ndnis f\u00fcr klar definierte Betriebsabl\u00e4ufe und hohen Qualit\u00e4tsanforderungen nicht konform. Warum sich an vermeintlich \u00fcberfl\u00fcssige Abl\u00e4ufe halten oder eine zus\u00e4tzliche Schleife zur Qualit\u00e4ts\u00adsicherung durchlaufen, wenn man ohne diese Prozesse mit weniger Kosten schneller ans Ziel gelangt?\u201c<\/p>\n\n\n\n

H\u00e4ufig untersch\u00e4tzt wird die Flexibilit\u00e4t der chinesischen Arbeitnehmerschaft, wei\u00df Karlheinz Zuerl aus vielen Projekten. Er gibt ein Beispiel: \u201eWenn im Betrieb viel zu tun ist, ruft man einfach zu Hause an und sagt, dass man sp\u00e4ter heimkommt. Das wird von allen Seiten akzeptiert. Allerdings werden \u00dcberstunden staatlich festgelegt gut bezahlt: an Werktagen fallen 50 Prozent Zuzahlung an, am Wochenende 100 Prozent und an Feiertagen 300 Prozent. Das f\u00fchrt mitunter dazu, dass ganze Belegschaften in der regul\u00e4ren Arbeitszeit bummeln, um an den dadurch notwendigen \u00dcberstunden kr\u00e4ftig zu verdienen. Westliche Manager, die diese Zusammenh\u00e4nge nicht kennen, werden sich immer \u00fcber viel zu hohe Lohnkosten beklagen und gar nicht begreifen, warum die kalkulierten viel niedrigeren Lohnkosten st\u00e4ndig weit \u00fcberschritten werden.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Teamgeist f\u00fcr die Firma gibt es kaum<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Hinzu kommt ein in China weitgehendes Unverst\u00e4ndnis f\u00fcr den im Westen vielbeschworenen Teamgeist im Unternehmen. Karlheinz Zuerl stellt klar: \u201eChinesen denken in erster Linie an sich und in zweiter Linie an ihre Familie. Dem Unternehmen wird in der Regel abgesehen von der Entlohnung keine sehr hohe Bedeutung beigemessen, egal, wie viele betriebliche Teambuilding-Ma\u00dfnahmen die Firma durchf\u00fchrt.\u201c Diese Priorit\u00e4tensetzung f\u00fchrt nach Zuerls Erfahrungen auch dazu, dass chinesische Niederlassungen westlicher Unternehmen rasch in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten, wenn sie nicht fortlaufend vor Ort kontrolliert werden.<\/p>\n\n\n\n

Karlheinz Zuerl: \u201eSo manche westliche Manager meinen, wenn sie ein Tagesseminar \u00fcber Business in China absolviert haben, dann wissen sie, wie der Hase l\u00e4uft. Doch das ist ein gewaltiger Irrtum, der den Westen schon viele Milliarden gekostet hat. Business in China funktioniert nur mit erfahrenen Managern vor Ort, die permanent in China leben und in beiden Welten zuhause sind.\u201c<\/p>\n\n\n\n

GTEC<\/strong> (https:\/\/gtec.asia<\/a>) hilft westlichen Industrie-Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bew\u00e4ltigen. Der Schwer\u00adpunkt liegt dabei auf der Gesch\u00e4ftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktions\u00adst\u00e4tten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Ma\u00dfnahmen, um vorwiegend Automobilzuliefer- und Maschinenbaufirmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinn\u00adzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht f\u00fcr Aufgaben als Interim General Manager und f\u00fcr Executive Consulting zur Verf\u00fcgung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. BMW, Bosch, General Motors und Siemens, gro\u00dfe Mittelst\u00e4ndler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere mittelst\u00e4ndische Firmen, die wenig bekannt sind, aber dank GTEC umso erfolgreicher in Asien agieren.<\/p>\n\n\n\n

For more information, please contact:<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Karlheinz ZUERL – CEO of GTEC (German Technology & Engineering Cooperation)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

E-Mail: <\/strong>contact@gtec.asia<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n

Mobile: + 86 13482438080<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Experts in the Automotive Industry Asia<\/h3>\n\n\n\n

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Our solution: To rent our experts<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n