Der globale Einkaufschef eines deutschen Automobilzulieferers vermittelte mich als Interim-Einkaufsleiter in das chinesische Hauptwerk in Shanghai. Ich ersetzte den wegen Korruption entlassenen chinesischen Einkaufsdirektor.<\/p>\n\n\n\n
Zu Mandatsbeginn war die Finanzlage des Zulieferers angespannt. Zudem wurde der Interim Manager mit der Tatsache konfrontiert, dass auch der jetzige chinesische General Manager gek\u00fcndigt wurde, aber bis zur \u00dcbergabe noch im Unternehmen bleibt. Noch herausfordernder wurde das Mandat durch weitere Personalprobleme. Einige Mitarbeiter im Einkauf hatten sich krankgemeldet. Die Mitarbeiterin, die allein das Nicht-Produktionsmaterial (NPM) betreute, war in Mutterschutz.<\/p>\n\n\n\n
Im ersten Schritt<\/strong> machte ich mich daran, die Prozesse f\u00fcr Nicht-Produktionsmaterial neu aufzustellen. Ich eruierte den Bedarf der jeweiligen NPM-Verantwortlichen und entwickelte einen Workflow von Anfrage bis Eintrag in das ERP-System. Zudem legte ich ein RASIC mit Abteilungen und Namen fest. Dieser Planung wurde anschlie\u00dfend abgearbeitet.<\/p>\n\n\n\n Zudem unterstellte ich alle Ausgaben meinem Genehmigungsvorbehalt. Danach machte ich mich daran, neue Vertr\u00e4ge zu verhandeln. Das betraf unter anderen die Bereiche Werkzeugbauer, Maschinenlieferanten, Umweltauditoren, Abfallbeseitigungsfirmen, Transportfirmen, Hotels und mehr.<\/p>\n\n\n\n Im n\u00e4chsten Schritt<\/strong> l\u00f6ste ich teure Zwischenlager und Vertr\u00e4ge mit teuren Transportunternehmen auf, die vom ehemaligen Einkaufsdirektor abgeschlossen und vom General Manager genehmigt worden waren. Ziel war es, zuk\u00fcnftig anstatt vieler lokaler Transportfirmen nur noch eine internationale Spedition zu beauftragen. Wichtig hierbei war es, dass diese alle Transportwege bespielen sollte: Land, Schiene, Luft und Wasser. Hierzu initiierte ich ein Benchmark und verhandelte mit zwei Firmen die Konditionen.<\/p>\n\n\n\n Auch Zwischenh\u00e4ndler f\u00fcr Elektronikbauteile sollten zuk\u00fcnftig weitgehend vermieden werden. Diese \u00fcbernahmen zwar die Konsignationslager und lieferten Einzelteile recht p\u00fcnktlich, jedoch waren die Teile viel teurer als bei einem Direkteinkauf. Mein Team und ich verhandelte hart \u00fcber die hohen Mindestbestellmengen, bis ein Vertragsabschluss erzielt wurde.<\/p>\n\n\n\n Im weiteren Verlauf<\/strong> ver\u00e4nderte ich das Projektmanagement im Unternehmen. Nunmehr ist der Einkauf in jeder Entwicklungsstufe fr\u00fchzeitig eingebunden. Auf diese Weise ist sichergestellt, mit gut ausgew\u00e4hlten Lieferanten kosteng\u00fcnstig produzieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n An meinem letzten Tag<\/strong> im Unternehmen unterzeichnete ich zwei Vertr\u00e4ge mit Speditionsunternehmen. Anschlie\u00dfend \u00fcbergab ich die Abteilung an den neuen chinesischen Einkaufsleiter. Eine Herausforderung blieb bestehen: die Zusammenf\u00fchrung aller Abteilungen zu einem Team unter Ber\u00fccksichtigung der KPI-Vorgaben und Compliance-Kontrollen \u201evon ganz oben\u201c.<\/p>\n\n\n\n Die Auswahlmethodik der Produktions- und NPM-Lieferanten basiert in China traditionell auf Beziehungsebene, nicht auf Preis-, Qualit\u00e4ts- oder Terminebene. Dies wird auch der neue chinesische Einkaufsleiter nicht \u00e4ndern wollen. Daher ist ein sehr strenges und permanentes Compliance- Controlling vom Einkauf im HQ oder vom neuen deutschen General Manager in China unerl\u00e4sslich.<\/p>\n\n\n\n Schreiben Sie mir vertraulich, wo externe Unterst\u00fctzung f\u00fcr Sie Sinn machen k\u00f6nnte. Meine Kunden m\u00fcssen nach Corona die Lieferantenkette und die Produktion an die Situation anpassen. Beispielsweise Nicht-Produktionsmaterial, Supply-Chain und Kostensenkung optimieren, Warenlager und Durchlaufzeiten reduzieren, Qualit\u00e4t […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2477,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_coblocks_attr":"","_coblocks_dimensions":"","_coblocks_responsive_height":"","_coblocks_accordion_ie_support":"","footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-2476","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-news"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/gtec.asia\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2476","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/gtec.asia\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/gtec.asia\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gtec.asia\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gtec.asia\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2476"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/gtec.asia\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2476\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2478,"href":"https:\/\/gtec.asia\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2476\/revisions\/2478"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gtec.asia\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2477"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/gtec.asia\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2476"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/gtec.asia\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2476"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/gtec.asia\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2476"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
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